"Плохо, когда в споре человек слышит только себя, но еще хуже, когда он не делает даже этого!" В адим Зверев
Наша реакция на конфликты всегда различна: одни пытаются избегать их, другие, наоборот, любят провоцировать, третьи готовы «жизнь положить», но отстоять свою точку зрения.
Бывают ситуации, когда человек «скрепя сердце» все же идет на компромисс. Но вероятность того, что «тлеющий огонек» погашенного недовольства со временем может вспыхнуть новым пламенем, остается.
Есть еще один способ, который помогает заглянуть в суть проблемы, когда вы не знаете, . И найти такое решение, которое могло бы устроить обе стороны.
Вспомните одно из правил НЛП: « ».
Именно это правило положено в основу техники НЛП
Решение коммуникативной проблемы с помощью 3-х позиций восприятия"
Для начала давайте вспомним позиции восприятия, о которых шла речь в статье
1-ая позиция из вашей «карты мира».
На первом месте стоят потребности и ценности партнера.
3 позиция- позиция наблюдателя.
Здесь фокус внимания сосредоточен на взаимоотношениях сторон.
Технику 3-ех позиционного восприятия можно применять абсолютно в любой конфликтной ситуации.
Любой конфликт, это - в первую очередь, недостаток информации в одной из позиций восприятия.
Ведь очень часто мы склонны интерпретировать случившееся, исходя только из 1-ой позиции. В то время, как любой процесс общения можно представить как взаимодействие 2-ух разных систем и объединение их в одну общую. Решить конфликт всегда проще при подключении 3-ей диссоциированной позиции. В ней вы отстранены от эмоций, которые всегда «берут верх» в любом столкновении интересов.
Для примера рассмотрим проблему взаимоотношений начальника и подчиненного: подчиненный считает, что к нему незаслуженно придираются. А руководитель считает свои претензии вполне обоснованными.
Как решить конфликт в такой довольно распространенной ситуации?
позиции 3-его восприятия
Для лучшего восприятия вам необходимы пространственные якоря, в которых вы обозначите
После этого разыграйте диалог в лицах между вами и руководителем (к примеру, вас зовут А., а вашего руководителя М.С).
ВАЖНО использовать «прямую речь»!
Разыграйте сценку. Почувствуйте себя актером, которому приходится одновременно играть обе роли.
Не забывайте переходить по пространственным якорям, когда вы играете собственного руководителя!
Продолжайте диалог до тех пор, пока вы не «зашли в тупик» и не понимаете, что дальше делать.
После этого переходите в 3-ю позицию.
Посмотрите на ситуацию диссоциированно, глазами наблюдателя, и дайте свое видение происходящего.
Лучше, если это будет метафора.
Например:
Со стороны А. выглядит перед М. С. как "удав перед кроликом"
Я вижу, что А. постоянно находится в обороне
Такое впечатление, что А. и М. С. общаются как глухой со слепым
У меня возникло ощущение скрытого противоборства этих людей
А. явно не хватает аргументов и М.С. это раздражает» и т.д.
После этого постарайтесь увидеть (как наблюдатель) позитивные намерения каждой стороны:
Предположим, А. считает, что он не должен перерабатывать (тем более, это никак не компенсируется)
М.С. хочет, чтобы у А. была ответственность и понимание того, что «дело превыше всего».
Постарайтесь найти мета-результат, который бы объединял интересы обеих сторон.
Для этого надо четко понимать, что важно в этом конфликте для А., а что для М.С.
Придти к общему результату легче, когда существует понимание ценностей и потребностей друг друга. Поэтому разговор должен вестись либо на уровне потребностей А. и М.С. , либо переходить на
Вы должны получить ответы на вопросы: «Зачем? Что это дает? Какая от этого польза?»
Помните, что вы не можете влиять на поведение партнера и придумывать за него: как он должен говорить или вести себя по отношению к вам.
Все изменения должны происходить из «Я - позиции».
Но при этом работает правило: «Если меняется один элемент системы, то меняется и вся система»
К примеру:
1. А. говорит, что готов выполнять эту работу. Но его бы устроило, чтобы были подробно прописаны «Должностные обязанности», и с ним сразу же оговаривали дополнительную работу и условия, на которых она может быть выполнена (сроки, оплата, возможное повышение в должности). Его убеждение «Мои усилия должны быть вознаграждены!» И когда это происходит я чувствую,что меня и мой труд Уважают !
2. А. выясняет, что конкретно не понравилось М.Н. и договаривается о сроках, за которые он готов выполнить этот объем работ, но просит, чтобы ему выделили помощника на этот период.
Его убеждение: «Чтобы качественно выполнять свои обязанности и дополнительную работу мне нужно время и помощь секретаря, которая сделает нужные звонки». За этим стоит более глубинная потребность чувствовать себя Спокойно .
3. А. объясняет, что он может выполнить эту работу в выходные дни. И просит разрешить ему уходить в определенные дни раньше на 1 час, чтобы успевать на курсы английского. Его убеждение: «Я готов проявить лояльность к компании и поработать в выходные, но жду ответного понимания и моей просьбы»
И за этим также кроется потребность в Уважении.
Убеждения руководства:
1. М.С.считает, что каждый сотрудник должен чувствовать ответственность за общее дело.
Тут можно "покопать еще глубже" и осознать, что важного получает М.С, когда происходит именно так, как он считает? Возможно, за этим кроется его желание чувствовать себя Спокойно, когда ответственность за результат лежит не только на нем.
2. М.С. считает, что подход: «здесь - моё, а здесь - не моё» в их компании не принят и свидетельствует об отсутствии личной ответственности сотрудника. Думать о поощрении сотрудника следует только после того, как он «проявит» себя.
Возможно, так проявляется его потребность в том, чтобы Обезопасить себя от плохих работников. Только в этом случае он чувствует Спокойствие.
Ассоциировавшись с М.С, можно лучше почувствовать,что для него важно!
И у М.С и у А. есть собственные Потребности. И в самих Потребностях нет ничего плохого.
Проблема в том, что иногда мы становимся крайне не гибкими в своем желании удовлетворять их только тем способом, который нам кажется единственно верным. Хотя есть и множество других компромиссных решений, позволяющих соблюсти интересы обоих сторон.
Если вы хотите решить конфликт, важно осознавать как свои, так и чужие Потребности . И выстроить разговор таким образом, чтобы показать, что вы их видите и уважаете. А затем придти к общему знаменателю "на принципах win-win". Подумайте, как это лучше сделать!
3. Пусть А. даст самому себе из 3-й позиции три-четыре совета, которые помогут ему чувствовать Спокойствие и Уважение и транслировать их своему Собеседнику.
Сядь поудобнее в кресло, и держись увереннее. Можешь взять папку. Со стороны заметно: ты не знаешь, куда положить свои руки.
Не смотри в пол, когда разговариваешь с М.С! И не отводи глаза, когда он на тебе «наезжает».
Не оправдывайся! Ты ведь ни в чем не виноват. И говори чуть медленнее. Спокойно озвучь свое видение ситуации.
Можешь даже анекдот «в тему» рассказать:
«Приехал дед на дачу. Думает: «Ну вот, наконец-то, в тишине, на природе, отдохну!» Какое там! Соседские дети так шумно играли, что дед промучился весь вечер. С родителями ругался, детей увещевал, ничего не помогло. И тут деду в голову пришла идея. Вызвал детей к себе и говорит: « Вы так здорово кричите. Вот вам за это 50 рублей. Дети обрадовались и убежали. На следующий день дед вызывает детей снова и говорит: « Покричите сегодня еще громче, и я вам дам еще 20 рублей». Дети расстроились, что в этот раз денег дали меньше, но все-таки пошумели. На третий день дед сказал, что даст им 1 рубль. Но только в том случае, если они превзойдут самих себя. «Всего 1 рубль?» - возмутились дети. «Нет, дед, не дождешься. Мы за такие смешные деньги кричать не собираемся». И больше уже никогда не кричали».
Спроси у М.С, считает ли он правильным подход, когда его сотрудники не знают «своих должностных обязанностей»? Выскажи свое намерение работать на таких условиях, чтобы соблюдались общие интересы и твои, и М.С.
А теперь разыграйте диалог между А.и М.Н. с учетом тех рекомендаций, которые вам дал «Наблюдатель». Обязательно используйте пространственные якоря (например бумажки с именами) и прямую речь!
Удалось ли в этот раз достигнуть результата?
Выйдите снова в 3-ую позицию наблюдателя и дайте «видение ситуации со стороны».
Что изменилось? Что стало другим?
Что еще можно добавить к поведению А.?
Проведите экологическую проверку. Делайте её из 1-ой позиции.
Не повредит ли вам новое поведение? Вы ничего не потеряете, если будете вести себя по-новому? Если вас ничего не смущает, то все нормально! Если вы чувствуете неудовлетворенность, доработайте диалог, получив советы «Наблюдателя». Проверка на экологию проводится обязательно!
Подстройка к будущему.
Представьте несколько ситуаций в будущем, когда подобная ситуация произойдет. Как вы себя при этом чувствуете? Какие дополнительные ресурсы у вас появились? Сможете ли вы вести себя иначе, чем раньше?
Желаю вам удачи и мудрости!!
ЛЮБЛЮ ВАС!
" Конфликты возникают не из-за различий, а из-за неуважения к этим различиям". Жанна Кусмеш
"Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим" Б. Вул
"Не увольняйся с работы из-за конфликта. Увольняйся, если на ней нет перспективы для личностного роста". Михаил Литвак
"При деловом конфликте идет обсуждение проблемы. В психологическом конфликте обсуждаются личности. Психологический конфликт идет до взаимного уничтожения, а деловой решает проблему и сближает партнеров". Михаил Литвак
"Глуп тот, с кем сложно, умен тот, с кем просто;
сложно устроен человек, с которым просто;
просто устроен человек, с которым сложно".
Михаил Литвак
"Из двух ссорящихся более виноват тот, кто умне". Гете
" Техники требуют четырех качеств, в которых отражается природа нашего мира. В зависимости от обстоятельств, ты должен быть: твердым, как алмаз, гибким, как ива, плавным, как течение воды, или пустым, как небо". Уэсиба Морихэй
Еще статьи по теме " Эффективные коммуникации":
ВСЕГО ВАМ ДОБРОГО!
С БЛАГОДАРНОСТЬЮ! АРИНА
Если вы не знаете, как решить конфликт, это не страшно. Приведенные ниже советы помогут вам научиться преодолевать его самостоятельно. Рассмотрим возможности уладить конфликт в зависимости от стадий его проявления.
1. Понимание конфликта помогает его избежать
Решить конфликт на начальной стадии можно, постаравшись его избежать. Но и не стоит его излишне сильно бояться. Любой конфликт – это возможность узнать новые стороны своего Я. Сложности в понимании и осознании различных ситуаций случаются постоянно. Но когда вы пытаетесь уладить конфликт, вы лучше понимаете себя, свои особенности, проблемы и комплексы. Как только вы поймете, что это один из возможных путей самосовершенствования, вам будет намного легче урегулировать конфликт любой остроты и сложности.
2. Погасить конфликт по признакам
Конфликт может быть явным, а может быть скрытым. В любом случае предотвратить конфликт можно, ориентируясь на такие основные его признаки:
Несогласие на вербальном уровне;
доверительного и открытого общения не происходит;
разделенность в пространстве и времени;
разговоры за спиной оппонента;
нелицеприятные мыли об оппоненте;
недоверчивость и подозрительность к оппоненту.
3. Определить степень серьезности
Серьезными являются те конфликты, которые могут разрушить семью, бизнес, жизнь и т.д. Если степень не очень серьезная, то можно и не ломать голову над тем, как решить конфликт. Определить степень серьезности можно по таким признакам:
Проблема усугубляет негативные переживания со временем;
ширятся злорадные сплетни;
проблема не решается, а атмосфера накаляется;
избегание проблемы;
ширится круг вовлеченных лиц.
4. Сознательно вступить в конфликт
Иногда решить конфликт можно лишь вступив в него. Но к этому шагу надо подготовиться. Прежде всего, надо осознать проблему и степень своей вовлеченности в нее. Потом уже надо найти в себе мужество, чтобы урегулировать конфликт. А для этого надо определиться, есть ли у вас страх перед тем, как решить конфликт, откуда он берется и что конкретно вас беспокоит. Смело поступайте именно так, как относитесь к ситуации.
5. Непосредственный переход
Если вы уже внутренне готовы урегулировать конфликт, переходите к его организации. Это не должно быть спонтанным действием. Тщательно подготовьтесь к нему, как к бою.
Хотите уладить конфликт – вначале поставьте перед собой суть проблему, определите свои интересы в ней. Невозможно решить конфликт, если сам оппонент этого не хочет. Потому узнайте и его желание на этот счет, а также какие он видит пути преодоления.
6. Конфликт и его осознание
7. Отстаивайте свою позицию
Чтобы урегулировать конфликт, прислушайтесь к своим чувствам, переживайте их и сразу же отпускайте. Если оппонент не готов принять обычное выражение эмоций, донесите до него их суть каким-либо другим образом.
8. Отпустить эмоции
Иногда после бурно выраженных чувств люди испытывают чувство вины за это. В таких случаях, чтобы решить конфликт, следует немного отступить. Особенно если вы неосознанно начинаете уходить от конфликта. Делать это надо лишь сознательно, переживая те чувства, которые рвутся наружу. Полностью выразите свою точку зрения, это один из верных способов, как решить конфликт.
9. Нейтралитет от природы
10. Понять оппонента
Иногда предотвратить конфликт получается, если пойти на поводу у своего желания высказать сочувствие оппоненту. Для этого проследите за его поведением, жестами, мимикой, поймите, какие чувства движут им, помогите ему их высказать. Важно помнить, что передразнивая или провоцируя оппонента решить конфликт невозможно.
11. Контроль позиции
Проверьте, полностью ли вы выразили свои чувства, если есть желание извиниться за свое отношение, сделайте это.
12. Завершение конфликта
Как только вы видите, что партнер расслабился, тут же уходит с поля боя. Считайте, что вам удалось урегулировать конфликт. Вовремя отказаться от дальнейших баталий – важная и сложная задача. Но без нее вопрос, как решить конфликт, будет незавершен.
Часто самый незначительный ситуативный конфликт может перерасти в затяжную войну, которая будет отравлять жизнь не только конфликтующим, но и всем окружающим. Разбирается в этой проблеме психолог Наталия Исаичева .
С конфликтными ситуациями на работе сталкиваются почти все. Конфликт — это противоречие, несогласие между людьми, коллективами, возникшее в процессе трудовой деятельности из-за противоположности интересов и отсутствия согласия между сторонами. Его можно сравнить с болезнью — если вовремя не принять меры, он может охватить большее количество людей, тем самым организация будет терпеть убытки. Нужно учитывать, что и на здоровье участников конфликт имеет разрушительное влияние.
Одни конфликты возникают по объективным причинам и касаются работы, другие — по субъективным причинам, затрагивая эмоционально-личностные отношения. Основные причины конфликтных ситуаций — это неумение общаться, различия в квалификации, целях, ценностях, воспитании и манере поведения. Источником возникновения конфликта может быть и руководитель, если он проявляет тщеславие, грубость в отношении к подчиненным, тем самым нарушая служебную этику. Если начальник нарушает трудовое законодательство и не может справедливо оценить результаты труда каждого работника.
Какие есть способы разрешения конфликтов на работе?
1. Уход от конфликта
Смысл его сводится к тому, что одна сторона не желает участвовать в конфликте, игнорируя ситуацию. Если конфликт возник по субъективным причинам, то данный подход может иметь положительные последствия. Вторая сторона может переосмыслить ситуацию, успокоится и открытого столкновения можно избежать.
Но если конфликт образовался на профессиональной почве, то уход от него может только усугубить ситуацию, так как причина, вызвавшая конфликт, не устранена. В этом случае нельзя оставлять ситуацию без внимания.
2. Сглаживание или приспособление к конфликту
Основная цель сглаживания — быстро предотвратить конфликт путем соглашений, извинений, демонстрацией покорности. Если конфликтная ситуация возникает между руководителем и подчиненным, и никто не заинтересован в продолжительности конфликта, то эта тактика, где одна сторона уступает, позволяет получить желаемое для другой, может быть положительной.
Конфликт быстро исчерпывается, ситуация осмысливается, работа восстанавливается и можно сохранить хорошие отношения. В данной ситуации следует устранить причину конфликта, чтобы в дальнейшем избежать повторения проблемы.
shutterstock.com
3. Принуждение к разрешению конфликта
Инициатор конфликта, используя власть, подчиняет сотрудника своей воле, при этом, не считаясь с его мнением. Обычно это сопровождается шантажом, запугиванием и другими приемами давления.
Это самый неприятный способ разрешения конфликта, так как вторая сторона чувствует себя униженной и напряжение остается. Принуждение может быть оправдано: а) при дефиците времени; б) в экстренных случаях; в) при субординации.
4. Компромисс
Сложный, но эффективный способ разрешения конфликта. Здесь учитываются интересы каждой стороны, обсуждаются альтернативы. Компромисс предполагает, что каждая сторона, в какой-то степени, получает желаемое и при этом сохраняются хорошие отношения. Цель такого способа разрешения конфликта — лучше что-то получить, чем все потерять.
5. Разрешение конфликта
Это наиболее эффективный способ, когда стороны признают различия во мнениях и готовы выслушать иные точки зрения, чтобы решить причину конфликта и принять действия, приемлемые для всех сторон. Здесь разногласие принимается как нормальное явление, которое при анализе и диалоге приводит к оптимальному решению.
В разрешении конфликта большую роль играет зрелость сторон и искусство коммуникации с людьми, поэтому очень важно сохранять выдержку, чтобы не усугубить ситуацию. Давай возможность стороне высказаться «до конца», используя терапевтический эффект. Откровенный диалог и доброжелательная атмосфера способствуют скорейшему разрешению конфликта и его ликвидации.
Конфликтов может быть меньше в коллективе, если каждый будет знать свои права и выполнять свои обязанности.
В любой конфликтной ситуации нужно излучать спокойствие: уверенная интонация, без ноток высокомерия и раздражения в голосе; умеренный темп речи и невысокий тембр голоса, которые наиболее приятны для слуха; прямая спина, которая настраивает на позитивный лад и придает уверенности.
И разрешать конфликты нужно сразу, не стоит медлить и делать это в дружеской обстановке.
Считается, что любые конфликтные ситуации разворачиваются между ролями жертвы-преследователя-спасителя. При этом участники конфликта могут меняться ролями и «ходить по кругу», а сам выход из конфликта - стремиться к бесконечности.
Чтобы разорвать этот круг и выйти из конфликта, одной из сторон потребуется принять или отдать ответственность.
Методика Боуэр
Методика простая, но от этого не менее эффективная. Заключается она в строгой последовательности шагов:
- Описание
Главные критерии этого шага – быть объективным и не допускать появления эмоций. Забудьте про недовольство, злость и нервы. Ваша задача на этом шаге – конструктивно описать ситуацию.
- Выражение
Мы работаем с людьми. Не с должностями и бейджами, а с людьми. И во многом успех проекта зависит от человеческих отношений. Поэтому эмоции важны и самое время озвучить их на этом этапе.
- Предложение
Это ваш вариант решения проблемы, план действий. Что вы предлагаете, чтобы уладить ситуацию? Опишите детально и по пунктам.
- Вознаграждение
Гарантируете ли вы успех, если все пойдет по плану из п.3? Какие выгоды получит от этого клиент? Этот пункт вызывает сложности, но с опытом вы научитесь его применять.
Примеры конфликтов с клиентами
Ситуация первая: клиент недоволен сроками
Классика жанра: после подписания договора изменилось ТЗ, а потом вы не рассчитали ресурсы – слишком много пришлось переделывать. Итог: дедлайн прошел, а воз и ныне там. Что делать и как построить общение с клиентом при таком раскладе?
В данном случае клиент выступает в роли преследователя, поскольку находится в состоянии раздражения, гнева.
Неверная реакция менеджера
Ответ из роли преследователя:
Разве Вы не думали, что это повлечет за собой дополнительные трудозатраты, когда предлагали изменить ТЗ? Мы сделали, что могли.
Ответ из роли жертвы:
Мы так старались успеть к сроку, но не смогли, потому что появились новые критические задачи, на которые нам пришлось перекинуть все ресурсы.
Ответ из роли спасителя:
Мы передаем Ваш проект в аутсорсинговую компанию «N», уверены, они смогут Вам помочь.
Конечно, эти примеры ответов слегка утрированы, но это предусмотрено для лучшего понимания содержания ролей.
Очевидно, что не один из этих ответов Клиента не устроит, после чего последуют еще более грозные письма и партнерские отношения будут потеряны окончательно.
Разрешаем конфликт с клиентом
Идем по схеме:
«Во время подписания договора мы ориентировались на определенный объем задач, который был изменен уже после запуска работ. Мы оценили доработки и исправления, но не так детально, как было нужно. Поэтому на текущем этапе мы не готовы перейти к демонстрации проекта – некоторые задачи не закончены (описание; чем объективнее, тем лучше) .
В описании происходит полное признание того, что ответственность за происходящее несет на себе исполнитель, некоторые задачи не закончены и оценка трудозатрат была некачественной.
Мы понимаем, что вы хотели запустить систему на этой неделе. От лица нашей команды приношу извинения за то, что не успели реализовать новые требования к проекту в заявленный срок (выражение; мы люди, нам жаль, мы тоже переживаем) .
Выражение позволяет Клиенту понять, что мы встаем на его место и понимаем, как он себя чувствует.
Мы реализуем оставшийся функционал к середине этого месяца. В следующий раз мы проработаем задачи на берегу и оценка будет более объективной (предложение; показываем текущий план, предлагаем как скорректировать работу в дальнейшем) .
Предложение подтверждает готовность ответчика второй раз принять на себя ответственность и поставить новый срок – середина этого месяца.
Таким образом к середине месяца вы получите полную версию функционала, несмотря на то, что она отличается от первой версии ТЗ. И в дальнейшем мы не допустим подобных просчетов в оценке сроков (вознаграждение; что будет, если клиент примет решение из предыдущего пункта) ».
В вознаграждении снова ответчик берет на себя ответственность, обещая, что не допустит подобных просчетов.
В итоге ответственность на себя берет ответчик, и выход из треугольника Карпмана осуществлен. Следовательно, продолжения конфликтной ситуации не будет и далее последует стандартная деловая переписка.
Ситуация вторая: клиент недоволен оказанной услугой
Дано: вы поддерживаете корпоративный портал, но после сегодняшнего обновления у многих пользователей перестал работать некоторый функционал.
Вопрос: как вести себя с недовольным клиентом?
«Сегодня ночью мы выкатили последнее обновление. После него у части пользователей перестал работать функционал для работы с модулем бронирования (описание) . Нам жаль, что это произошло и мы готовы приложить все силы, чтобы исправить ситуацию и не допустить такого в дальнейшем (выражение) .
Через пять минут мы развернем бэкапы и пользователи смогут работать в предыдущей версии. После этого мы оперативно устраним проблемы в новой (предложение) . Таким образом, пользователям не придется ждать, а мы в свою очередь исправим ошибку в течение нескольких часов. А также устраним причины инцидента, чтобы такого больше не произошло (вознаграждение)».
Вторая ситуация аналогична первой в роли преследователя выступает Клиент, ответчик в свою очередь несколько раз берет ответственность на себя. Конфликт успешно исчерпан.
Ситуация третья: клиент недоволен результатом работы
Дано: вы разрабатывали мобильное приложение под ключ, однако ТЗ было слишком размыто. Клиента не устраивает интерфейс, а также отсутствие некоторого функционала.
Вопрос: как объяснить клиенту, что в списке доработок очень трудоемкие задачи, а вы не работаете бесплатно?
На самом деле здесь будет долгая переписка. Вопрос дополнительной оплаты всегда скользкий. Но ваша задача – заложить правильный фундамент переговоров.
«Наша команда приняла проект в работу на основании ТЗ к договору. В нем были прописаны основные модули, а проработку деталей вы доверили нам, чтобы сэкономить время (описание) .
Мы понимаем, что во время разработки приложения у вас изменились условия работы, появились новые идеи и сформировалось понимание того, как это должно выглядеть для пользователей. Мы разделяем ваше видение, но сейчас нам нужно решить, как уложить эти доработки в рамки нашего договора (выражение) .
Часть задач мы готовы реализовать бесплатно. Например, доработать дизайн, сделать некоторые разделы более развернутыми <и т.д. по списку менее трудоемких задач>. Но в доработках имеются также долгосрочные задачи - <которые нужно перечислить и обосновать трудоемкость>. Стоимость этих работ мы обсчитаем отдельно в течение недели (предложение) .
Таким образом, доработки дизайна будут для вас бесплатными. Так вы сможете запуститься вовремя и потестировать необходимость реализации остальных задач на настоящих пользователях. Лучше запустить MVP, а потом уже оценить полный список доработок и расставить приоритеты (вознаграждение) .
Стоит отметить, что описанный выше алгоритм работает в любом канале связи, но работа с недовольными клиентами по телефону требует больших навыков, чтобы удерживать переговоры в нужном русле. Мы рекомендуем начинать внедрять эту практику по разрешению конфликтов с клиентами с писем, если это допустимо в вашей ситуации.
Я работаю пиэмом вот уже пять лет. Все это время в любых спорных ситуациях использую методику Шарон и Гордона Боуэр. Развития конфликтов не происходило еще ни разу, поэтому будучи наставником, я обучаю всех младших менеджеров этой методике.
Маша Третьякова,
