วิธีการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา วิธีจูงใจพนักงาน: ข้อผิดพลาดและคำแนะนำ

มีหลายวิธีในการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานด้วยความหลงใหลและผลิตภาพสูงสุด มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเน้นในหมู่พวกเขาหลักและสิ่งที่เหมาะสมโดยเฉพาะ บริษัทแห่งหนึ่งและใช้อย่างถูกต้อง คุณต้องแก้ไขปัญหานี้เป็นรายบุคคล และไม่บังคับแนวคิดนี้ให้อยู่ในกรอบงานที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด

บริษัทใดๆ ก็ตามถูกสร้างขึ้นเพื่อทำกำไรเป็นหลัก และนี่คือเป้าหมายหลัก ไม่ว่าแนวคิดจะดีและทำกำไรได้แค่ไหน ผู้คนที่ทำงานในบริษัทนี้สามารถพัฒนาและทำให้เป็นจริงได้ และอย่างน้อยพวกเขาก็ควรมีความสนใจในงานของพวกเขา และเกือบจะในทันทีที่ผู้จัดการต้องเผชิญกับคำถามว่าจะจูงใจพนักงานให้รักษาและพัฒนาความสนใจนี้ได้อย่างไร วิธีนำแนวคิดของผู้จัดการไปใช้ในกระบวนการทำงานให้ดีที่สุด เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและผลกำไรตามลำดับ

โปรแกรมมาตรฐานหรือแนวทางรายบุคคล

คุณสามารถยอมรับกลยุทธ์สร้างแรงบันดาลใจหนึ่งหรืออย่างอื่นที่เขียนโดยคนฉลาดด้วยเงินจำนวนมากได้ทันที แต่ถึงแม้จะมากที่สุด ผู้เชี่ยวชาญที่ดีไม่สามารถคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กรและสร้างโปรแกรมสากลได้ แต่ละทีมมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ผู้จัดการแต่ละคนมีมุมมองของตนเองเกี่ยวกับกระบวนการจัดระเบียบและกระตุ้นพนักงาน แต่มีเพียงเจ้านายที่ดีเท่านั้นที่จะจัดกระบวนการนี้จากมุมมองของแต่ละแนวทาง ในทางที่ดี ขอแนะนำให้รวบรวมทีมงานที่มีประสิทธิผลในขั้นตอนของการสร้างองค์กร แต่แน่นอนว่านี่เป็นอุดมคติ ในทางปฏิบัติ ทีมที่มีความหลากหลายไม่ค่อยเหมาะกับกรอบของกลยุทธ์มาตรฐานอย่างใดอย่างหนึ่ง

ในช่วงเวลาต่างๆ มีการกำหนดหลักการหลายประการในการจูงใจบุคลากร

1. กลยุทธ์ที่พัฒนาโดย A. Maslow ระบุว่าพฤติกรรมเป็นตัวกำหนดความต้องการของมนุษย์ งานของนายจ้างตามมาตรฐานพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนคือการกำหนดความต้องการของเขาแล้วจึงตัดสินใจหาวิธีกระตุ้นพนักงานเท่านั้น
2. ดร.เชนเสนอทฤษฎีของเขา เขาแบ่งพนักงานออกเป็น 8 ประเภท ซึ่งแต่ละประเภทก็มีแรงจูงใจของตัวเอง เชนเรียกพวกเขาว่า “ผู้ยึดเหนี่ยวอาชีพ”
3. Frederick Herzberg ซึ่งเป็นผู้วางระบบของเขา สรุปว่าเงินเดือนไม่ใช่สิ่งจูงใจแต่อย่างใด แต่เป็นเพียงอุปสรรคเท่านั้น และช่วยกระตุ้นพนักงานด้วยความรับผิดชอบ การเติบโตในอาชีพที่เป็นไปได้ การยอมรับความสำเร็จและคุณงามความดีของเขา
4. ระบบของ V.I. Gerchikov ได้รับการพัฒนาในลักษณะที่แตกต่างออกไป เธอไม่มุ่งมั่นที่จะทำให้งานมีความสะดวกสบายทางจิตใจ โมเดลนี้ได้รับการพัฒนาโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้พฤติกรรมที่องค์กรต้องการจากพนักงาน

แม้แต่การตรวจสอบแบบจำลองแรงจูงใจโดยย่อก็แสดงให้เห็นว่าท้ายที่สุดแล้วสิ่งเหล่านี้ทั้งหมดนำไปสู่แนวทางส่วนบุคคลและคำนึงถึงความสำคัญของแต่ละบุคคล

วิธีการบางอย่างเหมาะกับแต่ละบุคคล ตัวอย่างเช่น การจัดกิจกรรมองค์กรโดยเน้นด้านความบันเทิงหรือกีฬามักเหมาะสำหรับคนรุ่นใหม่และกระตือรือร้น งานอดิเรกดังกล่าวจะไม่ได้รับการชื่นชมจากคนในครอบครัว โดยเฉพาะแม่ที่มีลูกเล็กๆ พวกเขาสามารถเสนอเป็นแรงจูงใจให้เดินทางไปได้ ค่ายเด็กตั๋วโรงพยาบาล โรงละคร หรือละครสัตว์ และพวกเขาจะรู้สึกขอบคุณมัน บางทีอาจมากกว่าสิ่งจูงใจทางการเงินด้วยซ้ำ

ความเอาใจใส่ต่อพนักงาน บุคลิกภาพของเขา ชีวิตครอบครัวหมายความถึงไม่น้อยไปกว่าการสร้างและเสริมสร้างจิตวิญญาณองค์กร

ความเอาใจใส่ต่อสมาชิกในทีมแต่ละคนในช่วงเวลาทำงานก็อยู่บนเครื่องบินลำนี้เช่นกัน ควรรับฟังแนวคิดที่เสนอโดยพนักงานซึ่งสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการได้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำที่จะไม่พลาดความคิดเหล่านี้ ประการแรก พวกมันมีประสิทธิภาพมาก ประการที่สอง หากคุณละทิ้งความคิดริเริ่มครั้งหรือสองครั้ง ผู้ใต้บังคับบัญชาจะสูญเสียความคิดและความปรารถนาที่จะปรับปรุง โครงการทั้งหมดอาจประสบปัญหานี้ จากการให้กำลังใจด้วยความเอาใจใส่ ผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนเพียงแค่กางปีกออก และพวกเขาก็เริ่มทำงานด้วยพลังงานใหม่ เป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่พลาดช่วงเวลาและทันเวลา ชมเชยเพื่อนร่วมงานของคุณสำหรับงานที่เสร็จสิ้นดี รับฟังข้อเสนอแนะทั้งหมดอย่างตั้งใจ ให้รางวัลพวกเขาสำหรับความสำเร็จ และทีมงานจะปฏิบัติหน้าที่ให้สำเร็จด้วยความยินดีอย่างยิ่ง

ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง

คนๆ หนึ่งสละเวลาส่วนสำคัญให้กับนายจ้าง และจำไว้ว่าเป็นความรับผิดชอบของเขาในการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพและทันเวลา ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนควรได้รับความสะดวกสบายน้อยที่สุดและความปรารถนาที่จะสัมผัสความรู้สึกของเขา ที่ทำงานและไม่หนีไปไหน

การสร้างเงื่อนไข

สภาพการทำงานที่สะดวกสบายช่วยปรับปรุงคุณภาพงานให้กับบุคลากรทุกคน

ความสบายทางจิตใจนั้นมั่นใจได้จากบรรยากาศที่ดีในทีมซึ่งขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหารเป็นหลัก

• เจ้านายมาที่ออฟฟิศด้วยอารมณ์ไม่ดี - เขาเอาผลงานของเพื่อนร่วมงานไป 20%
• ฉันไม่ได้อธิบายงานอย่างละเอียดและโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ฉันต้องทำทุกอย่างใหม่ และใช้เวลาและทรัพยากรเพิ่มเติมกับงานนั้น
• ฉันมอบงานที่น่าเบื่อให้กับคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ - ผลลัพธ์ก็ผิด
• ฉันไม่ฟังคำแนะนำของผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับวิธีเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ – ฉันเสียเวลาไปเปล่าๆ
• ฉันตำหนิโดยไม่เข้าใจปัญหานี้อย่างถูกต้องและได้รับปฏิกิริยาเชิงลบ
• หากคุณไม่เลื่อนตำแหน่งผู้สมัครที่สมควรตรงเวลา ทีมจะสูญเสียผู้เล่นที่ดีและสำคัญไป

ผู้จัดการยังต้องรับผิดชอบต่อความสะดวกสบายทางสรีรวิทยาด้วย

• สถานที่ทำงานสะดวก.
• แสงสว่างตามความสว่างและความเข้มที่ต้องการ
• ความพร้อมใช้งานคงที่ วัสดุที่จำเป็นรวมถึงวัสดุสิ้นเปลือง (เครื่องเขียน)
• ความพร้อมของข้อมูลที่จำเป็น
• มีพื้นที่เล็กๆแต่เป็นส่วนตัว
• พื้นที่พักผ่อนเป็นโอกาสที่จะหลีกหนีจากกระบวนการสักครู่และผ่อนคลาย

ข้อกำหนดเหล่านี้หลายประการระบุไว้ในกฎหมาย อย่างไรก็ตาม นายจ้างไม่ได้ปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้เสมอไป หากคุณใช้เวลาส่วนใหญ่ในห้องที่มีแสงสว่างไม่เพียงพอและไม่มีการระบายอากาศ (หรือในทางกลับกันด้วยร่างจดหมายคงที่) กับผู้คนจำนวนมากสิ่งนี้จะไม่ส่งผลต่อความปรารถนาที่จะแสดงความคิดริเริ่มและแนวทางที่สร้างสรรค์ในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ และแน่นอนว่าการขาดช่วงพักกลางวันตามปกติจะไม่กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีผลผลิตสูงและงานที่ดี

เพื่อประโยชน์ของบริษัท แพคเกจผลประโยชน์เต็มรูปแบบที่ได้รับการสนับสนุนจากเงินเดือนที่เหมาะสมคือผู้นำในกลยุทธ์การสร้างแรงบันดาลใจ

แรงจูงใจทางการเงิน

แรงจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดคือการจ่ายเงินที่ดีและตรงเวลา น้อยคนนักที่จะดื่มด่ำกับงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำได้ แม้ว่าพวกเขาจะรักงานก็ตาม บุคคลดังกล่าวมักจะมองออกไปข้างนอกและมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงส่วนสำคัญในชีวิตของเขาหรือมีหรือกำลังมองหางานเพิ่มเติมซึ่งไม่ได้ส่งผลต่อคุณภาพของการทำงานให้สำเร็จในสถานที่ทำงานหลักของเขาแต่ที่นี่คุณจำเป็นต้องรู้อย่างแน่ชัดว่าสมาชิกในทีมคนใดที่เหมาะกับวิธีการสร้างแรงจูงใจทางวัตถุ

1. พนักงานที่ไม่มุ่งมั่นที่จะปฏิบัติหน้าที่ของตน "ดีเยี่ยม" จะไม่ปฏิบัติงานดังกล่าวแม้จะได้รับค่าตอบแทนเป็นตัวเงินเพิ่มขึ้นก็ตาม เฉพาะผู้ที่ไม่เพียงแต่รู้วิธี แต่ยังต้องการทำงาน บรรลุผลสำเร็จ และมุ่งมั่นให้มากขึ้นเท่านั้นที่จะได้รับการกระตุ้นทางการเงิน ในการทำเช่นนี้ คุณต้องรู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเพื่อที่คุณจะได้อธิบายอย่างชัดเจนและแน่ชัดว่าใครเป็นผู้จ่ายรางวัลที่เป็นสาระสำคัญและเพื่ออะไร โดยปราศจากความผิดหรือความเข้าใจผิด
2. โบนัส (รายไตรมาส รายปี สำหรับโครงการที่เสร็จสมบูรณ์)
3. ความช่วยเหลือทางการเงิน
4. โบนัสเป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มสถานะและคุณสมบัติ
5. เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนสำหรับปริมาณที่มากเกินไป

สิ่งจูงใจทางการเงินมีหลายประเภทที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการทำงาน แต่คุณสามารถกำหนดค่าพนักงานของคุณในทางบวกที่สุดได้ การจ่ายเงินสดเหล่านี้สะท้อนถึงความสนใจของนายจ้างในกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชานอกองค์กร ชีวิตส่วนตัว ความกังวล ความสุข และความหวัง

• การชำระเงินวันครบรอบ
• ของขวัญเงินสดสำหรับงานแต่งงาน
• เงินช่วยเหลือกรณีญาติเสียชีวิต
• เงินจูงใจสำหรับการคลอดบุตร

แรงจูงใจของพนักงานสามารถแสดงออกมาได้ไม่เฉพาะในรูปของตัวเงินเท่านั้น

การให้รางวัลด้วยของขวัญที่มีคุณค่าสำหรับพนักงานคนใดคนหนึ่งจะให้ผลลัพธ์ที่ดีมาก ในกรณีนี้ สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าสมาชิกในทีมแต่ละคนทำอะไรและชอบอะไร เวลาว่างเขาสนใจอะไร

1. สมาชิกยิม – สำหรับผู้ที่ชื่นชอบกีฬาและผู้นำเสนอ รูปภาพที่ใช้งานอยู่ชีวิต.
2. ตั๋วสำหรับการแสดงคอนเสิร์ตหรือการแสดงละคร การแสดง หรือนักแสดงคนโปรด - สำหรับผู้ที่ติดตามชีวิตทางวัฒนธรรม
3. นักเดินทางตัวยงจะประทับใจกับแพ็คเกจทัวร์
4. สมัครสมาชิก นิตยสารแฟชั่นคนหนุ่มสาวที่มีเสน่ห์จะมีความสุขและนิตยสารธุรกิจที่จริงจัง - นิตยสารที่รับผิดชอบด้านการเงินของบริษัท
5. การจ่ายเงินสำหรับการฝึกอบรมเพิ่มเติมจะทำให้พนักงานที่มีความโดดเด่นและมีความสามารถเป็นพิเศษ
6. นโยบายการประกันสุขภาพภาคสมัครใจ (VHI) จะได้รับการชื่นชมจากผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน

รางวัลส่วนตัวไม่ได้ยกเลิกการรวมกลุ่มซึ่งนำไปสู่การทำความรู้จักกัน ความสัมพันธ์อันอบอุ่นมิตรภาพ และการทำงานร่วมกันและประสิทธิภาพของทีมที่ยิ่งใหญ่ขึ้นในที่สุด

• งานเลี้ยงบริษัทเนื่องในโอกาสวันหยุดประจำชาติ และการเฉลิมฉลองชัยชนะในท้องถิ่น
• ทัศนศึกษาโดยรวม
• การเยี่ยมชมกิจกรรมทางวัฒนธรรมขององค์กร
• การจัดแข่งขันกีฬารวมทั้งแข่งขันกับองค์กรอื่นๆ
• หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรม การบรรยาย เกมการศึกษา

หลายคนรู้สึกเขินอายที่จะยอมรับว่าเพียงแค่ได้รับใบรับรอง ความกตัญญู หรือการประกาศความสำเร็จต่อสาธารณะก็นำมาซึ่งความสุขและความสุข

ภูมิใจในงานที่สำเร็จลุล่วงไปด้วยดี ผลลัพธ์ที่ได้ความกระหายชื่อเสียงความปรารถนาที่จะดีกว่าคนอื่นยังไม่ถูกยกเลิก

ชัยชนะเล็กๆ น้อยๆ เหนือเพื่อนร่วมงาน แม้แต่คนที่รักและคนที่รัก ก็ทำให้จิตวิญญาณและหัวใจอบอุ่น

1. ใบประกาศเกียรติคุณ
2. ขอบคุณด้วยวาจา
3. ลงในสมุดงาน
4. เครื่องราชอิสริยาภรณ์ของบริษัท
5. ของที่ระลึกพร้อมสัญลักษณ์บริษัท (ปากกา สมุดจด แฟ้ม)
6. ภาพถ่ายบนกระดานเกียรติยศ
7. รับประทานอาหารกลางวันกับผู้บริหาร

ทั้งหมดนี้กระตุ้นคนไร้สาระและเราแต่ละคนก็พบความไร้สาระหยดหนึ่งได้

วิธีการที่ไม่ได้มาตรฐาน

สำหรับสมาชิกในทีมสร้างสรรค์รุ่นเยาว์ ฝ่ายบริหารจะคิดและเลือกสิ่งจูงใจที่แหวกแนวและวิธีการจูงใจ และในขณะเดียวกันก็แสดงจินตนาการทั้งหมดของพวกเขา

• เช่นเดียวกับในญี่ปุ่น คุณสามารถจัดงานครึ่งงานของสำนักงานในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์ได้
• มีโอกาสไปต่อและ ส่วนชายส่งพวกเขาในวันหยุดระหว่างเกมสำคัญของทีมฮ็อกกี้และฟุตบอล
• หรืออย่างเช่น Steve Jobs และ Walt Disney เปลี่ยนชื่อตำแหน่งงาน และทำให้ผู้จัดการที่น่าเบื่อกลายเป็นคนฉลาด และทำความสะอาดเอลฟ์สาว
• จดจำสิ่งเก่าๆ ที่ถูกลืม และจัดระเบียบพนักงานสำหรับเด็กเล็ก โรงเรียนอนุบาลและกลุ่มวันขยายสำหรับเด็กนักเรียนที่อายุน้อยกว่า
• เป็นไปได้ที่จะเปิดร้านค้าของคุณเอง ซึ่งจะซื้อสินค้าโดยใช้สกุลเงินของคุณเอง ซึ่งออกและหมุนเวียนภายในองค์กรเท่านั้น
• โรงแรมสำหรับสัตว์เลี้ยงเมื่อจัดระเบียบจะทำให้พนักงานหลายคนพอใจเช่นกัน
• นอกจากนี้ยังมีสิ่งนี้ - จัดเพื่อนร่วมงานที่กระตือรือร้นและแข็งแรงที่สุดให้เป็นทีมฟุตบอลหรือฮ็อกกี้และเพื่อนร่วมงานที่มีเสียงร้องและดนตรีมากที่สุดให้เป็นคณะนักร้องประสานเสียงหรือวงออเคสตรา
• แนะนำวันที่ไม่มีการแต่งกาย ซึ่งพนักงานทุกคนสามารถมาที่ทำงานด้วยอะไรก็ได้ แม้จะสวมชุดตัวตลกหรือแม้กระทั่งไม่มีเสื้อผ้าเลยก็ตาม

ความปรารถนาของฝ่ายบริหารที่จะมีทีมที่ดี มีประสิทธิภาพ และเป็นหนึ่งเดียวซึ่งสามารถนำแนวคิดทั้งหมดไปปฏิบัติ และบรรลุจุดสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้และไม่สามารถบรรลุได้ สามารถกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุความสำเร็จใดๆ ได้ และมีหลายวิธีในการเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานในทีมใดทีมหนึ่งหากมีความปรารถนาเท่านั้น

งานหลักระบบแรงจูงใจด้านแรงงานคือการดึงดูด รักษา และกระตุ้นบุคลากร

แรงจูงใจในการทำงานเป็นกระบวนการในการเลือกและเหตุผลในการมีส่วนร่วมของบุคคลในการทำงาน แรงจูงใจในการทำงานถือได้ว่าเป็นกระบวนการ:

“ปัจจัยการผลิต – ผลลัพธ์ด้านแรงงาน – ค่าตอบแทนและความพึงพอใจในงาน”

โครงสร้างแรงจูงใจในการทำงานตามหลัก V.A. Yadova เป็นสามองค์ประกอบ:

แรงจูงใจด้านวัสดุ

แรงจูงใจทางศีลธรรม: (a) คุณธรรม เกิดขึ้นบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ในทีม; (ข) อุดมการณ์ บนพื้นฐานของหลักการ มุมมอง ความคิด (จรรยาบรรณวิชาชีพ)

แรงจูงใจหลักในการทำงาน ได้แก่ :

ศักดิ์ศรีของอาชีพ

โอกาสในการก้าวหน้าในอาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูง

โอกาสในการสร้างรายได้

การสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้จัดการและเพื่อนร่วมงาน

ระดับความปลอดภัยของงาน

ทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจ

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญหลายคนกล่าวไว้ ปัญหาร้ายแรงที่สุดประการหนึ่งที่องค์กรต่างๆ เผชิญในด้านสิ่งจูงใจของพนักงานคือปัญหาที่คร่ำครวญและมักจะเข้าใจง่ายขึ้นอย่างไม่มีเหตุผลในสิ่งที่ทำให้ผู้คนทำงานอย่างมีสติ ความคิดที่ว่าโบนัสหรือการขู่เลิกจ้างจะช่วยแก้ปัญหาทั้งหมดได้นั้นเป็นความคิดที่ผิดอย่างลึกซึ้ง ปัญหามีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากไม่สามารถสังเกตแรงจูงใจจากภายนอกได้

ทฤษฎีแรงจูงใจของอับราฮัม มาสโลว์

ความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน ได้แก่ อาหาร น้ำ ความอบอุ่น มีหลังคาคลุมศีรษะ เพื่อความอยู่รอดของบุคคลและลูกหลาน

ความต้องการด้านความปลอดภัยคือความปรารถนาที่จะได้รับความคุ้มครองจากการทำร้ายร่างกายและจิตใจ

ความต้องการสังกัด (ความจำเป็นในการเป็นเจ้าของ) – แสดงความปรารถนาของบุคคลในการมีครอบครัว เพื่อน และเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม

ความต้องการการเห็นคุณค่า – ความเป็นอิสระ ความสำเร็จของความสำเร็จ สถานะ การได้รับการยอมรับ ความเอาใจใส่ ความนับถือตนเอง

ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเองคือความปรารถนาที่จะเป็นสิ่งที่บุคคลสามารถเป็นได้ ความปรารถนาที่จะเติบโตและการพัฒนาส่วนบุคคล การตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง เพื่อการตระหนักรู้ในตนเอง

ประเด็นสำคัญ:

ความต้องการสร้างโครงสร้างแบบลำดับชั้น

พฤติกรรมของผู้คนมักมีแรงจูงใจหลายประการ แม้ว่าจะเป็นไปได้ที่จะระบุแรงจูงใจหลักได้ (ความต้องการที่ยังไม่เป็นที่พอใจในปัจจุบัน)

เพื่อให้มากขึ้น ระดับสูงความต้องการเริ่มมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ ไม่จำเป็นต้องบรรลุความพึงพอใจในระดับที่ต่ำกว่า (เช่น 100%) อย่างสมบูรณ์

เมื่อเวลาผ่านไป ความต้องการของผู้คนก็เปลี่ยนไป

ร คำแนะนำสำหรับผู้จัดการ.

ความพึงพอใจความต้องการทางสังคม:

มอบงานให้พนักงานได้สื่อสารกัน

สร้างจิตวิญญาณของทีมในที่ทำงานของคุณ

จัดการประชุมเป็นระยะกับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ

อย่าพยายามทำลายกลุ่มนอกระบบที่เกิดขึ้นหากไม่สร้างความเสียหายให้กับองค์กรอย่างแท้จริง

สร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมทางสังคมของสมาชิกขององค์กรนอกกรอบการทำงาน

ตอบสนองความต้องการความเคารพ:

เสนองานที่มีความหมายแก่ลูกน้องของคุณมากขึ้น

ให้ข้อเสนอแนะเชิงบวกแก่พวกเขาเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ได้รับ

ชื่นชมและให้รางวัลผลงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับ

ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและการตัดสินใจ

มอบหมายสิทธิและอำนาจเพิ่มเติมให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

ส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณขึ้นบันไดอาชีพ

ให้การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขึ้นใหม่ที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถ

ตอบสนองความต้องการในการแสดงออก:

มอบโอกาสการฝึกอบรมและการพัฒนาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้สามารถบรรลุศักยภาพสูงสุดของตนได้

มอบงานที่ซับซ้อนและสำคัญแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณซึ่งต้องอาศัยความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่

ส่งเสริมและพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์ในผู้ใต้บังคับบัญชา

ทฤษฎี เอ็กซ์ และ ย ดักลาส แมคเกรเกอร์

McGregor ระบุสองแนวทางในการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา

ทฤษฎี X เป็นมุมมองเผด็จการที่นำไปสู่การควบคุมโดยตรงและการควบคุมที่เข้มงวด ทฤษฎีนี้สันนิษฐานว่าคนส่วนใหญ่ต้องการการบังคับ การควบคุมที่เข้มงวดและสม่ำเสมอ และแรงจูงใจในการทำงานอย่างมีสติเกี่ยวข้องกับการลงโทษหรือความกลัวว่าจะถูกลงโทษ สันนิษฐานว่า:

1. คนงานเกลียดการทำงานโดยพันธุกรรม และหากเป็นไปได้ ควรหลีกเลี่ยง

2. เนื่องจากพนักงานเกลียดการทำงาน ดังนั้นการที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้ พวกเขาจึงต้องถูกบังคับ ควบคุม และขู่ว่าจะลงโทษ

3. พนักงานหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบและต้องการการดูแลและคำแนะนำอย่างต่อเนื่อง

4. พนักงานให้ความสำคัญกับความมั่นคงของงานเหนือสิ่งอื่นใด และพวกเขาแทบไม่มีความทะเยอทะยานเลย

แนวทางที่ขัดแย้งกับธรรมชาติของมนุษย์ (ทฤษฎี Y) มีพื้นฐานอยู่บนพื้นฐานที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง:

1. พนักงานมองว่างานเป็นกระบวนการที่เป็นธรรมชาติสำหรับบุคคลว่าเป็นการพักผ่อนหรือเล่น

2. ผู้คนมีความสามารถในการจัดระเบียบตนเองและควบคุมตนเองได้หากพวกเขาสนใจในกิจกรรมของพวกเขา

3. พนักงานทุกคนมุ่งมั่นในความรับผิดชอบและเสรีภาพในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน

4. คนงานทุกคนมีความฉลาดและจินตนาการในระดับสูง ซึ่งไม่ค่อยได้ใช้ในชีวิตอุตสาหกรรมสมัยใหม่ นำมาซึ่งความผิดหวังและทำให้บุคคลกลายเป็นศัตรูกับองค์กร ความคิดสร้างสรรค์คือความสามารถในการตัดสินใจอย่างสร้างสรรค์ แพร่หลายอย่างมากในหมู่สมาชิกทุกคนในองค์กร และไม่ใช่สิทธิพิเศษของผู้จัดการ

สร้างแรงบันดาลใจ-ถูกสุขลักษณะ ( ทฤษฎีแรงจูงใจสองปัจจัย) ทฤษฎีเฮิร์ซเบิร์ก

Herzberg สรุปว่าความพึงพอใจในงานและความไม่พอใจมีสาเหตุมาจากปัจจัยที่แตกต่างกัน แรงจูงใจที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานมีความเกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงานและเกิดจากความต้องการภายในของแต่ละบุคคลในการแสดงออก ปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่พอใจงานเกี่ยวข้องกับข้อเสียของงานและสภาพภายนอก ดังนั้นปัจจัยด้านสุขอนามัยแม้จะเป็นส่วนใหญ่ก็ตาม สถานการณ์กรณีที่ดีที่สุดสามารถนำไปสู่ทัศนคติที่เป็นกลางต่อการทำงานเท่านั้น และความพึงพอใจในงานอาจเกิดจากปัจจัยจูงใจเท่านั้น

แรงจูงใจ:

ความสำเร็จ (คุณสมบัติ) และการยอมรับความสำเร็จ

ตัวงานเอง (สนใจงานและงาน)

ความรับผิดชอบ,

การส่งเสริม,

โอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพ

ปัจจัยด้านสุขอนามัย:

วิธีการควบคุม

นโยบายองค์กรและการบริหาร

สภาพการทำงาน

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในที่ทำงาน

รายได้

ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความมั่นคงในการทำงาน

อิทธิพลของงานที่มีต่อชีวิตส่วนตัว

ทฤษฎีแรงจูงใจของแมคคลีแลนด์

กลุ่มความต้องการขั้นพื้นฐาน

ความต้องการคือความปรารถนาที่จะมีอิทธิพลต่อผู้อื่น

ความต้องการความสำเร็จคือความปรารถนาที่จะทำให้งานสำเร็จลุล่วง

ความจำเป็นในการเป็นเจ้าของคือความสนใจในกลุ่มคนรู้จัก การสร้างมิตรภาพ และการช่วยเหลือผู้อื่น

ความต้องการความสำเร็จหรือความสำเร็จ แสดงออกในความปรารถนาของบุคคลที่จะบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผลมากกว่าที่เขาเคยทำมา ผู้ที่มีความต้องการนี้ในระดับสูงมักชอบตั้งเป้าหมายที่ยากพอสมควรสำหรับตนเอง พวกเขาพร้อมที่จะรับงานที่มีองค์ประกอบของความท้าทาย เป็นเรื่องยากมากสำหรับพวกเขาที่จะทำงานที่ไม่มีผลลัพธ์ที่ชัดเจนและเป็นรูปธรรมที่เกิดขึ้นเร็วเพียงพอ อย่างไรก็ตาม คุณภาพของผลลัพธ์ไม่จำเป็นต้องสูงที่สุดเสมอไป คนที่มีความต้องการนี้ชอบทำงานคนเดียว

คนที่มีพัฒนาการสูง ความต้องการการสมรู้ร่วมคิดพวกเขาพยายามสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่ดี พยายามได้รับการอนุมัติและการสนับสนุนจากผู้อื่น มีความกังวลเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้อื่นคิดเกี่ยวกับพวกเขา และชอบที่จะทำงานร่วมกับทั้งเพื่อนร่วมงานและลูกค้า

ความสนใจหลักของบุคคลที่มีการพัฒนา ความต้องการเจ้าหน้าที่มุ่งเป้าไปที่การควบคุมการกระทำของผู้อื่นและมีอิทธิพลต่อพวกเขา

บุคคลที่มีแรงจูงใจอันทรงพลังสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มตามหลักการคือกลุ่มที่ไม่เกิดร่วมกัน

กลุ่มแรกประกอบด้วยผู้ที่ต่อสู้เพื่ออำนาจเพื่อโอกาสในการสั่งการผู้อื่น (อำนาจเพื่อประโยชน์ของอำนาจ)

กลุ่มที่สอง ได้แก่ กลุ่มผู้ที่พยายามแสวงหาอำนาจเพื่อบรรลุแนวทางแก้ไขปัญหาของกลุ่ม ความต้องการพลังงานสำหรับคนเหล่านี้คือความปรารถนาที่จะปฏิบัติงานอย่างรับผิดชอบในการบริหารจัดการบุคคลอื่นเพื่อแก้ไขปัญหาขององค์กร

ทฤษฎีกระบวนการจูงใจ

ทฤษฎีการเสริมแรงของแรงจูงใจ มีต้นกำเนิดมาจากหลักการของลัทธิสุขนิยม ซึ่งบุคคลมุ่งมั่นที่จะเพิ่มความสุขและลดความเจ็บปวดให้เหลือน้อยที่สุด การเสริมพฤติกรรมด้วยการให้รางวัลมีประสิทธิภาพมากกว่าการพยายามเปลี่ยนพฤติกรรมด้วยการลงโทษ ดังนั้น คำแนะนำที่เป็นประโยชน์สำหรับการจูงใจพนักงาน:

จำเป็นต้องกำหนดและให้รายละเอียดเกี่ยวกับพฤติกรรมที่เหมาะสมและพึงปรารถนาในสถานที่ทำงาน

พฤติกรรมที่ถูกต้องต้องอาศัยการเสริมกำลังอย่างสม่ำเสมอ

ขอแนะนำให้เพิกเฉยต่อพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์หรือไม่ถูกต้อง โดยใช้การลงโทษซ้ำๆ เป็นประจำหรือในกรณีพิเศษที่อาจนำไปสู่ผลเสียร้ายแรง

ไม่ควรล่าช้าในการเสริมกำลัง พฤติกรรมที่ถูกต้องเพื่อรักษาความสัมพันธ์ชั่วคราวที่ใกล้ชิดระหว่างพฤติกรรมและการเสริมกำลัง

แม้ว่าพฤติกรรมที่ต้องการจะถูกสร้างขึ้นแล้ว แต่ก็ยังจำเป็นต้องมีการเสริมกำลังตามปกติในภายหลัง

ทฤษฎีความคาดหวังของ V. Vroom สามารถแสดงแผนผังได้ด้วยสูตรต่อไปนี้:

ทฤษฎีความคาดหวังระบุว่าบุคคลพยายามดำเนินการดังกล่าวซึ่ง: (1) จะนำไปสู่ความพึงพอใจในความต้องการของเขา; (2) มีความเห็นสูงสุดคือความน่าจะเป็นที่จะประสบความสำเร็จ

บทบัญญัติหลักของทฤษฎีความยุติธรรมของเอส. อดัมส์ :

ในกระบวนการสร้างแรงจูงใจ สิ่งสำคัญคือต้องเปรียบเทียบรางวัลกับความพยายามที่ใช้ไปและอัตราส่วนของรางวัลนี้กับรางวัลของผู้อื่นที่ทำงานคล้ายกัน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าหากพนักงานเชื่อว่าเขาได้รับค่าจ้างน้อยไป เขาจะเริ่มทำงานแย่ลง หากพนักงานเชื่อว่าเขาได้รับค่าจ้างมากเกินไป ตามกฎแล้วทัศนคติของเขาต่องานจะไม่เปลี่ยนแปลง จนกว่าผู้คนจะถือว่าตนเองได้รับรางวัลอย่างยุติธรรม พวกเขามักจะลดความเข้มข้นของงานลง

แอล. พอร์เตอร์ และอี ลอว์เลอร์ ได้พัฒนารูปแบบแรงจูงใจตามนั้น ผลลัพธ์ที่พนักงานได้รับขึ้นอยู่กับ:

ความพยายามที่ใช้ไป

ความสามารถและลักษณะของบุคคล

การรับรู้ (การประเมิน) บทบาทของตนเองในกระบวนการแรงงาน

ระดับของความพยายามที่ใช้ไปนั้นขึ้นอยู่กับ:

มูลค่ารางวัล

บุคคลหนึ่งเชื่อในการดำรงอยู่มากเพียงใด การเชื่อมต่อที่แข็งแกร่งระหว่างต้นทุนความพยายามและผลตอบแทนที่เป็นไปได้

ข้อสรุปหลักของทฤษฎีนี้คือ งานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจ.

องค์กรต้องพัฒนาขั้นตอนการปฏิบัติงานที่เพียงพอสำหรับการประเมินการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

สิ่งจูงใจทุกประเภทจะต้องเชื่อมโยงโดยตรงกับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลของพนักงาน

มีความจำเป็นต้องลดผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ใด ๆ ที่อาจมองว่าเป็นผลมาจากการทำงานที่เข้มข้นและต้องใช้กำลังมากขึ้น (เช่นการบาดเจ็บ ข้อผิดพลาดในการคำนวณ)

จะต้องจัดให้มีโอกาสในการฝึกอบรมที่เหมาะสมและต้องขจัดอุปสรรคต่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล

ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องศึกษาความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชาและสร้างระบบแรงจูงใจบนพื้นฐานของพวกเขา

ทฤษฎีเป้าหมายของแรงจูงใจ (อี. โลค)

ความสำคัญของเป้าหมายสำหรับแรงจูงใจ:

ความพยายามโดยตรง

ทำหน้าที่เป็นมาตรฐานในการประเมินผล

เป็นพื้นฐานในการประเมินต้นทุนทรัพยากร

สะท้อนถึงคุณลักษณะและแรงจูงใจของบุคคลและองค์กรโดยรวม

ในกรณีนี้ เป้าหมายต้องเป็นไปตามเงื่อนไขต่อไปนี้: ความเฉพาะเจาะจง ความสมจริง ความซับซ้อนที่เพียงพอ พนักงานจะต้องได้รับแจ้งอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับระดับความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย

วิธีจัดการแรงจูงใจในการทำงาน

อะไรทำให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นสองหรือสามเท่า? ผู้จัดการหลายคนจะตอบว่า: แน่นอนเงิน ดำเนินการในหมู่พนักงาน ประเทศต่างๆการสำรวจแสดงให้เห็นว่ามีบางสิ่งที่กระตุ้นให้เกิดโบนัสและโบนัสเงินสดมากขึ้น

เงินไม่ใช่สิ่งสำคัญเสมอไปเจ้านายหลายคนมั่นใจว่าพวกเขาสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานได้โดยสัญญาว่าจะจ่ายเงินเพิ่ม เงินมากขึ้น- อย่างไรก็ตาม การวิจัยเกี่ยวกับแรงจูงใจกล่าวไว้เป็นอย่างอื่น ทีมส่วนใหญ่มักจะมาก่อนสำหรับพนักงานและ ทีมซึ่งก็สบายใจได้ อันดับที่สองในแง่ของสิ่งที่จูงใจพนักงานให้ทำเกินแผนคือ สาขากิจกรรม

นั่นคือยิ่งเขาทำหน้าที่ที่น่าสนใจให้กับพนักงานมากเท่าไรก็ยิ่งสามารถคาดหวังผลลัพธ์จากเขาได้มากเท่านั้น คว้าเหรียญทองแดงในสามปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจมากที่สุด ความเป็นอิสระฟังก์ชั่น แต่เงินเดือนส่วนใหญ่มักจะจบลงที่อันดับที่เจ็ด แน่นอนว่านี่ไม่ใช่กรณีเสมอไป ถ้าเงินเป็นเรื่องของการอยู่รอดของพนักงาน ทุกอย่างก็จะจางหายไปในเบื้องหลัง

หากเราไม่ได้พูดถึงภูมิภาคที่ล้าหลังทางเศรษฐกิจซึ่งผู้คนพร้อมที่จะทำทุกอย่างเพื่อเลี้ยงดูครอบครัวก็มีเพียงองค์ประกอบที่เป็นวัสดุเท่านั้นที่ไม่น่าจะสามารถจูงใจพนักงานได้เป็นเวลานาน ศักยภาพในการสร้างแรงบันดาลใจขององค์ประกอบอื่นๆ ของประสิทธิผล เช่น ความร่วมมือ การทำงานเป็นทีม กลายเป็นสิ่งสำคัญ จำแผนห้าปีเมื่อคนงานโซเวียตทำได้เกินแผน และพวกเขาไม่ได้ทำเพราะโบนัสรายไตรมาส แต่เพื่อประโยชน์ส่วนรวม ท้ายที่สุดมีเป้าหมายระดับชาติร่วมกัน - เพื่อแสดงให้คนทั้งโลกเห็นว่าเขาเป็นอย่างไร สหภาพโซเวียต- แต่ไม่ใช่ว่าผู้จัดการทุกคนจะรีบใช้วิธีการจูงใจที่เชื่อถือได้

นี่เป็นอีกข้อโต้แย้งที่สนับสนุนความจริงที่ว่าเงินเดือนที่สูงไม่ได้แก้ปัญหาด้วยแรงจูงใจของพนักงานเสมอไป นักสังคมวิทยาได้ทำการสำรวจ: ถามพนักงานว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้อำนวยการของบริษัท? หลายคนไม่เคยเห็นหัวหน้าบริษัทมาก่อน แต่พวกเขาก็ตอบเป็นเอกฉันท์ว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับเจ้านายคือผลกำไร การศึกษาเดียวกันนี้จึงถามคำถามที่คล้ายกันกับ CEO สุดท้ายเขาตอบว่าได้รับแรงบันดาลใจจากโอกาสในการพัฒนาตนเอง ทีมคณะกรรมการ และอื่นๆ ผู้จัดการระดับสูงจัดอันดับค่าจ้างอันดับที่สิบเอ็ดและสิบสี่ในรายการแรงจูงใจ แต่เมื่อถูกถามว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้ลูกน้อง พวกเขาตอบว่า “แน่นอน เงิน!”

นี่เป็นความเข้าใจผิดเช่นนี้ ทุกคนคิดว่าเงินควบคุมผู้อื่น ในทางปฏิบัติปรากฎว่าองค์ประกอบของวัสดุมีความสำคัญ แต่เมื่อไม่ได้รับการสนับสนุนจากปัจจัยอื่น ๆ ก็ไม่มีความหมายในทางปฏิบัติ และถ้าคุณใช้แรงจูงใจในรูปแบบอื่นอย่างชำนาญ คุณก็จะสามารถบรรลุผลได้มากขึ้นหลายเท่า แต่บางครั้งเงินก็สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการทำลายแรงจูงใจของพนักงานได้ โปรดทราบ: ในบริษัทรัสเซียหลายแห่ง ผู้คนมักบ่นเรื่องค่าจ้างไม่เพียงพอ

อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คุณ?เพื่อลดผลกระทบของปัจจัยทางการเงินต่อแรงจูงใจของพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องสร้างระบบแรงจูงใจที่จะเอื้อต่อการปฏิบัติงานในระดับสูง ประการแรก พนักงานจะต้องได้รับความพึงพอใจจากงานของตน สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อหน้าที่และงานสอดคล้องกับค่านิยมและความคาดหวังของพนักงานมากที่สุด ทางเลือกที่ดีกว่ามากคือเมื่อบรรยากาศการทำงานเกินความคาดหมายของพนักงานเล็กน้อย ทั้งในแง่ของความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหารและในแง่ของโอกาสในการทำงาน ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงกรณีเฉพาะ เนื่องจากปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจจะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับสาขาธุรกิจและข้อมูลเฉพาะของธุรกิจ

โดยทั่วไป มีเครื่องมือหลายกลุ่มที่จะช่วยจูงใจพนักงาน:

• องค์กรของการทำงานตามหลักการแล้ว พนักงานควรได้รับทักษะที่แตกต่างกัน แต่ในขณะเดียวกันก็รู้สึกถึงความสำคัญของบทบาทของเขาในบริษัท นอกจากนี้สิ่งสำคัญคือต้องให้พนักงานมีอิสระในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับสาขากิจกรรมของเขาโดยเฉพาะ
• แนวทางส่วนบุคคลนาทีนี้สำคัญมาก! หากผู้จัดการวิเคราะห์ความต้องการของพนักงาน เขาจะสามารถสร้างระบบแรงจูงใจที่ใกล้เคียงกับอุดมคติของเขามากที่สุด
• การกระตุ้นคุณธรรมนอกจากเงินแล้ว พนักงานยังสามารถได้รับแรงจูงใจจากปัจจัยที่จับต้องไม่ได้อีกด้วย เช่น ความกตัญญู ภาพถ่ายบนกระดานเกียรติยศ ใบรับรอง ของขวัญให้กับพนักงานที่ดีที่สุดในช่วงปลายปี
• การควบคุมและประเมินผลงานจำเป็นต้องฝึกวิธีการต่างๆในการติดตามการทำงานของพนักงาน ในกรณีนี้ควรประเมินผลโดยคำนึงถึง ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลพนักงานทุกคน
• การตั้งเป้าหมายพนักงานจะต้องได้รับมอบหมายงานที่ชัดเจน และต้องระบุระยะเวลาที่จะต้องทำให้เสร็จ
• สถานการณ์ในทีมบรรยากาศของทีมมีอิทธิพลอย่างมากต่อแรงจูงใจของพนักงาน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องสร้างระบบการจัดลำดับความสำคัญและค่านิยมที่จะใช้งานได้จริงในทางปฏิบัติ

นอกจากนี้เป็นสิ่งสำคัญในระบบแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมในการอ้างถึงค่านิยมที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานอย่างต่อเนื่อง ได้แก่: ความเป็นอยู่ทางการเงิน, โอกาสในการทำงาน, ความนับถือตนเอง เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่พนักงานจะต้องดำเนินการเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทและรับผิดชอบต่อทีม

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพเชื่อมโยงกับแรงจูงใจอย่างแยกไม่ออก มี KPI หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก โดยการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ดังกล่าวคุณสามารถสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้ KPI ที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่บริษัทปฏิบัติตาม โดยส่วนใหญ่ตัวชี้วัดดังกล่าวจำเป็นต่อการประเมินการปฏิบัติงานของผู้บริหาร ตัวอย่างเช่น สำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในการเพิ่มรายได้เฉลี่ยต่อลูกค้า 5 รูเบิล ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะเป็นรายได้เฉลี่ย โดยทั่วไป KPI สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

1. เป็นผู้นำ.ช่วยให้คุณสามารถจัดการสถานการณ์ภายในรอบระยะเวลารายงานได้ ปัจจัยดังกล่าวบ่งชี้ว่าฝ่ายธุรกิจดำเนินงานอย่างไรในช่วงเวลาหนึ่งและแนะนำว่าผลกำไรจะเป็นอย่างไรในอนาคต
2. พวกที่ล้าหลังปัจจัยเหล่านี้สามารถทราบได้หลังจากรอบระยะเวลารายงานเท่านั้น เช่น ตัวชี้วัดทางการเงิน การใช้ระบบแรงจูงใจตาม KPI คุณสามารถกระตุ้นพนักงานได้หลากหลาย ในขณะเดียวกันก็ผสมผสานแรงจูงใจทั้งแบบมีวัตถุและไม่ใช่วัตถุได้อย่างเชี่ยวชาญ

เหตุผลหลายประการในการมีส่วนร่วมในการจูงใจของพนักงานการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานของคุณสู่ความสำเร็จครั้งใหม่หมายถึงการก้าวไปสู่ผลลัพธ์ร่วมกัน การทำงานร่วมกับทีมที่มีแรงบันดาลใจจะง่ายขึ้นมาก ก่อนอื่น นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการโดยตรง หากพนักงานของคุณได้รับแรงบันดาลใจไม่เพียงแต่จากส่วนที่เป็นสาระสำคัญ พวกเขาเองก็เป็นฝ่ายริเริ่มและพร้อมที่จะพบกันครึ่งทางเสมอ อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบันหลายคนยังคงใช้สิ่งจูงใจเพียงอย่างเดียวเพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน นั่นก็คือเงิน ด้วยระบบแรงจูงใจเช่นนี้ ไม่มีใครจะให้ได้เต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ นอกจากนี้หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง พนักงานก็จะเริ่มขอเพิ่ม

หากคุณมุ่งความสนใจไปที่องค์ประกอบทางการเงินของแรงจูงใจอยู่ตลอดเวลา ไม่ช้าก็เร็วคุณก็อาจตกอยู่ในวงจรอุบาทว์ได้ ท้ายที่สุดแล้วเพื่อที่จะจ่ายมากขึ้น คุณต้องทำกำไรให้มากขึ้น แต่สิ่งนี้ต้องอาศัยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ของพนักงาน แต่จะทำผลงานได้อย่างไรถ้าบริษัทยังไม่มีเงินมาจ่ายค่าแรงที่สูงขึ้น? ในกรณีนี้ เงินจะกลายเป็นปัจจัยลดแรงจูงใจในท้ายที่สุด

เหตุใดบริษัทรัสเซียหลายแห่งจึงยังไม่ใช้แนวทางที่ไม่เป็นตัวเงินเพื่อสร้างแรงจูงใจ คำตอบนั้นง่ายมาก: ผู้บริหารระดับสูงไม่สนใจผู้บริหารระดับกลางและหัวหน้าแผนกว่าพวกเขาจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร นั่นคือสิ่งสำคัญคือการดำเนินการตามแผนและบรรลุผล และหากได้รับผลลัพธ์ดังกล่าวก็จะไม่มีใครถามว่าแรงจูงใจของพนักงานจะยังคงอยู่สูงเพียงใด นี่คือเหตุผลว่าทำไมหัวหน้างานที่มีงานยุ่งมักเพิกเฉยต่องานที่สร้างแรงบันดาลใจ

ผู้นำคือแรงจูงใจหลัก- เป็นเจ้านายที่มีบทบาทชี้ขาดในการจูงใจพนักงาน และหากผู้จัดการไม่ต้องการเข้าร่วมกระบวนการนี้ เขาก็จะไม่สามารถได้รับผลงานที่น่าประทับใจได้ การเสนอเงินให้ลูกน้องมากขึ้นไม่ใช่คำตอบที่ชัดเจน การเรียนรู้วิธีจูงใจพนักงานตามความต้องการและความคาดหวังของพวกเขาเป็นสิ่งที่คุ้มค่า ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจนี้จะมีประโยชน์ทั้งในช่วงเวลาแห่งชัยชนะและในช่วงเวลาแห่งความล้มเหลว และผู้จัดการที่รู้วิธีจูงใจพนักงานอย่างแท้จริงจะคุ้มค่ากับน้ำหนักของเขาเสมอ

ที่นี่ ตัวอย่างที่ส่องแสงความรู้เกี่ยวกับความต้องการและความปรารถนาของผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการทำงานอย่างไร นักวิจัยชาวอเมริกัน Elton Mayo ได้ทำการทดลองที่โรงงานทอผ้าแห่งหนึ่ง ความจริงก็คือที่ส่วนปั่นด้ายมีการหมุนเวียนของแรงงานมากถึง 250% ในแผนกอื่น ๆ - สูงสุด 5-6% ในขั้นต้น ผู้จัดการพยายามแก้ไขสถานการณ์โดยใช้วิธีการที่เป็นสาระสำคัญเพื่อกระตุ้นพนักงาน แต่ผลก็คือพนักงานยังคงลาออกต่อไป และผลผลิตของแผนกก็ลดลงเท่านั้น จากนั้นฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจขอความช่วยเหลือจาก Mayo

หลังจากที่เขาศึกษาสภาพการทำงานในแผนกปั่นด้ายแล้ว เขาก็สรุปได้ว่าคนงานแทบไม่มีเวลาสื่อสารกัน ยิ่งกว่านั้นงานของพวกเขายังไม่ค่อยได้รับความเคารพ เป็นผลให้เขาตัดสินใจที่จะเปลี่ยนไม่ใช่จำนวนค่าตอบแทน แต่เป็นสภาพการทำงาน นั่นคือเหตุผลที่ใช้วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นตัวกระตุ้น นักวิ่งมีเวลาพัก 2 ครั้ง ครั้งละ 10 นาที ภายในไม่กี่เดือน ผลลัพธ์ที่น่าอัศจรรย์ก็ปรากฏขึ้น - มูลค่าการซื้อขายลดลงอย่างรวดเร็ว และผลผลิตของเวิร์คช็อปเพิ่มขึ้น ประเด็นทั้งหมดก็คือขวัญกำลังใจของคนงานมีส่วนช่วยในการปฏิบัติหน้าที่ให้สำเร็จ ต่อจากนั้น การทดลองดำเนินต่อไป - และการพักก็ถูกยกเลิก ในที่สุดทุกอย่างก็กลับมาเป็นปกติ นวัตกรรมของ Mayo ที่ศึกษาความต้องการของพนักงานจึงเปลี่ยนระบบแรงจูงใจให้ดีขึ้นได้

ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็น: ผู้จัดการต้องรู้และเข้าใจความต้องการของพนักงานซึ่งมีความเกี่ยวข้องมากที่สุดในขณะนี้ คุณสามารถสร้างระบบควบคุมส่วนบุคคลได้ตามนั้น ท้ายที่สุดแล้ว ความสำคัญของตัวเขาเองนั้นสำคัญสำหรับพนักงานคนหนึ่ง ดังนั้นหากคุณแต่งตั้งให้เขาเป็นรองหัวหน้า เขาก็อาจจะพร้อมที่จะทำงานโดยได้รับเงินเดือนเพียงเล็กน้อย หากแผนกของคุณมีผู้จัดการที่มีความทะเยอทะยานและสร้างสรรค์ คุณจะต้องเน้นย้ำถึงความพิเศษเฉพาะตัวของเขา การบรรลุผลสำเร็จเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขา ดังนั้นความท้าทายและความได้เปรียบในการแข่งขันที่เกี่ยวข้องกับเพื่อนร่วมงานจึงถือเป็นแรงจูงใจที่สมบูรณ์แบบ หรือคุณสามารถเชิญเขาให้คิดวิธีแก้ปัญหาด้วยตัวเองได้

แล้วเหตุใดผู้จัดการจึงควรจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยตัวเอง? นี่คือเหตุผลบางประการ:

• หัวหน้าคนปัจจุบันมีแรงจูงใจมากกว่าใครๆ จากวิธีการทำงานของแผนกของเขา ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับผลงานของพนักงานด้วย ค่าจ้างและเคารพในทีม
• มีเพียงหัวหน้าแผนกหรือแผนกเท่านั้นที่รู้วิธีสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานแต่ละคนอย่างแน่ชัด
• การทำงานกับพนักงานที่มีแรงจูงใจอย่างเหมาะสมจะง่ายกว่ามาก ท้ายที่สุดพนักงานดังกล่าวเองก็ริเริ่มและเข้าใจทุกสิ่งได้ทันที หากเราใช้เฉพาะส่วนประกอบวัสดุเป็นพื้นฐานในที่สุดคุณจะต้องจ่ายมากขึ้นเรื่อย ๆ

น่าเสียดายที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในรัสเซียไม่ได้ขอข้อมูลจากหัวหน้าแผนกเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานเสมอไป ผู้จัดการระดับกลางได้รับการยกย่องว่าทำได้เกินแผนและถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่ามีประสิทธิภาพต่ำกว่าปกติ แต่ตามกฎแล้วไม่มีใครสนใจว่าระดับแรงจูงใจที่ต้องการนั้นได้รับการดูแลในขณะที่ทำงานทั้งหมดให้สำเร็จหรือไม่ นี่คือสาเหตุหลักของความล้มเหลวในหลายบริษัท พยายามมอบบทบาทสำคัญในการจูงใจให้กับผู้จัดการ - แล้วคุณจะเห็นว่าวิธีการสร้างแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้จะเริ่มทำงาน ซึ่งหมายความว่าบริษัทจะใช้จ่ายเงินเดือนพนักงานน้อยลง แต่ในขณะเดียวกันก็ได้รับผลลัพธ์ที่ดีขึ้นด้วย

นิโคไล สเมียร์นอฟ , โค้ชธุรกิจ,
ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์ของหน่วยงานฝึกอบรมระดับปริญญาโท

• แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ ค่าตอบแทน KPI ผลประโยชน์และค่าตอบแทน

ดูเหมือนว่าการจูงใจพนักงานนั้นเป็นเรื่องง่าย มันเป็นอย่างนั้น-ในทางทฤษฎี แต่การได้แนวคิดเจ๋งๆ ขึ้นมาก็เป็นเรื่องหนึ่งและเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ทำให้แนวคิดนี้เป็นจริง

ตามหลักการแล้ว ผู้นำควรรู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้สมาชิกในทีมแต่ละคนและดำเนินการตามนั้น แต่จะเกิดอะไรขึ้นหากเรากำลังพูดถึงพนักงานจำนวนมากหรือผู้จัดการที่อยู่ภายใต้ความกดดันด้านเวลาตลอดเวลา?

ผู้นำหลายคนเดินตามเส้นทางที่ถูกตีและเลือกวิธีแครอทและไม้ โดยที่ไม้คือการลงโทษสำหรับการไม่มีประสิทธิภาพหรือประสิทธิภาพต่ำ และแครอทเป็นรางวัลสำหรับผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม แต่หากพนักงานปฏิบัติงานภายใต้ความกดดัน มีเพียงผู้จัดการเท่านั้นที่ยังคงมีแรงจูงใจในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น

โค้ชธุรกิจ Lisa Lai เสนอมุมมองที่แตกต่างเกี่ยวกับปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน

แสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเห็นว่าเขาและงานของเขามีความสำคัญแค่ไหน

แรงจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับบุคคลใดๆ คือการตระหนักว่า งานของเขามีค่าไม่ใช่แค่เพราะมันทำกำไรเท่านั้น

เพื่อให้บรรลุ ผลลัพธ์ที่ต้องการก่อนอื่นต้องอธิบายให้ลูกน้องของคุณฟังก่อนว่างานที่เขาต้องทำนั้นมีความหมายว่าอย่างไร

• คุณทำอะไรในฐานะองค์กรหรือทีม?
• ทำไมคุณถึงทำเช่นนี้?
• ใครได้ประโยชน์จากกิจกรรมของคุณ และอย่างไร?
• ความสำเร็จของทีมของคุณโดยรวมและสมาชิกแต่ละคนเป็นรายบุคคลคืออะไร? พนักงานแต่ละคนมีบทบาทอย่างไรต่อเป้าหมายนี้?

หากลูกน้องมี คำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามเหล่านี้คุณจะไม่ต้องบังคับใครให้ทำงานของคุณ

หารือเกี่ยวกับปัญหาการทำงานที่อาจเกิดขึ้นล่วงหน้า

เมื่อลูกน้องต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบาก แน่นอนว่าจะต้องเจออุปสรรคมากมายระหว่างทางที่จะแก้ไข แต่ถ้าคุณพูดคุยกันล่วงหน้าจะช่วยเพิ่มผลผลิตได้อย่างมาก

• อะไรจะทำให้งานของทีมยากขึ้น?
• คุณสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อแบ่งเบาภาระนี้?
• อาจมีอุปสรรคอะไรเกิดขึ้น?
• พวกเขาจะเอาชนะได้อย่างไร?
• จะมีส่วนร่วมเพียงพอในกระบวนการเพื่อตัดปัญหาที่ต้นตอและก้าวไปสู่ความสำเร็จอย่างมั่นใจได้อย่างไร

พนักงานมีแรงจูงใจเพียงพอเมื่อสามารถดำเนินธุรกิจได้ตามปกติ โดยไม่เร่งรีบและอุดตัน.

สรรเสริญและขอบคุณ

วิธีแครอทและไม้ไม่สามารถให้แรงจูงใจที่มั่นคงได้ เพื่อให้พนักงานรู้สึกเป็นคนสำคัญอย่างแท้จริง ให้สังเกตความพยายามของพวกเขา ชมเชยพวกเขาสำหรับความสำเร็จ และขอบคุณพวกเขาสำหรับการมีส่วนร่วมเพื่อจุดประสงค์เดียวกัน ผู้นำมักประเมินกลยุทธ์นี้ต่ำไปอยู่เสมอ แต่เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้พนักงานทำงานได้ดีที่สุด

• พนักงานมีตัวชี้วัดอะไรบ้าง?
• พวกเขาได้รับผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมหรือไม่คาดคิดอะไรบ้าง?
• ใครที่ทำได้เหนือกว่าเพื่อช่วยให้เพื่อนร่วมงานทำตามกำหนดเวลา?
• ใครช่วยเหลือลูกค้าได้ดีที่สุดในสถานการณ์ที่ยากลำบาก?
• ใครปฏิบัติตามค่านิยมของบริษัทและเป็นตัวอย่างให้ผู้อื่น?

แสดงผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ คุณซาบซึ้งพวกเขาแค่ไหนและพวกเขาจะเคลื่อนภูเขาเพื่อคุณ

ตรวจสอบแรงจูงใจของคุณเอง

จะเป็นอย่างไรถ้าคุณทำทุกวิธีข้างต้นแล้ว แต่ยังต้องเตะคนอื่นล่ะ? บางทีคุณควรตรวจสอบแรงจูงใจของคุณเอง ผู้คนมักจะรู้สึกเสมอว่าผู้นำของตนมีส่วนเกี่ยวข้องกับงานของตนเพียงใด หากคุณไม่รู้สึกตื่นเต้นกับบริษัทหรือทีมของคุณ คุณก็ไม่น่าจะสามารถจูงใจผู้อื่นได้

• เพื่อทำความเข้าใจปัญหานี้ ให้ตอบคำถามตัวเองสองสามข้อ
• ตำแหน่งของคุณในด้านใดที่คุณชอบมากที่สุด?
• อะไรทำให้คุณภูมิใจกับพนักงานของคุณ?
• คุณและทีมของคุณมีผลกระทบต่อผู้อื่นทั้งภายในและภายนอกบริษัทอย่างไรบ้าง?
• คุณสามารถทำอะไรเพื่อเพิ่มพลังงานและความกระตือรือร้นของคุณ?

จำไว้ว่าลูกน้องจะมีแรงจูงใจเมื่อไร ผู้นำของพวกเขามีแรงจูงใจ.

เจ้านายที่มีประสบการณ์รู้ดีว่าการเอาใจใส่พนักงาน การให้กำลังใจอย่างทันท่วงที และการตอบสนองต่อข้อผิดพลาดเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จทางธุรกิจ ครั้งโซเวียตเป็นที่จดจำโดยกระดานเกียรติยศ ใบประกาศให้กำลังใจ และของที่ระลึก ปัจจุบัน วิธีการจูงใจทีมธุรกิจแตกต่างจากสมัยโซเวียต

การบริหารงานบุคคลเป็นศาสตร์ที่แยกจากกันซึ่ง ความสนใจเป็นพิเศษมีการใช้วิธีการจูงใจพนักงาน

แรงจูงใจ: ความหมายและเป้าหมาย

แรงจูงใจในการทำงานหมายถึงการจัดระเบียบงานของบริษัทในลักษณะที่ทุกคนพยายามที่จะปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพของตนให้สำเร็จ ในวิธีที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และ “ทุ่มเททุกอย่างให้กับเขา” กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานแต่ละคนจะได้รับสิ่งจูงใจภายในที่ช่วยเพิ่มผลผลิตและมีเป้าหมายที่จะบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารของบริษัทดำเนินการในแนวทางเก่า: ให้รางวัลแก่สิ่งที่ดีที่สุด ลงโทษผู้ที่เลวร้ายที่สุด และจัดงานปาร์ตี้ประจำปีให้กับทุกคน แต่โครงการนี้ใช้ไม่ได้ผลเสมอไป เป็นไปได้ยากที่คุณจะอยากไปงานของบริษัทหากสภาพแวดล้อมการทำงานตกต่ำทุกวัน

การกระตุ้นพนักงานอย่างมีความสามารถทำให้ผู้จัดการต้องรู้วิธีการสร้างแรงจูงใจขั้นพื้นฐาน ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งไม่ได้สังเกตเห็นหรือชื่นชมการมีส่วนร่วมในความสำเร็จโดยรวมจะไม่ต้องการ "พิสูจน์ตัวเอง" ในอนาคต

ทุกคนต้องการคำชม: ผู้มาใหม่ที่พบว่าเป็นการยากที่จะ "เข้ากับ" ทีมและผู้ประกอบอาชีพที่เข้มงวดซึ่งซ่อนความปรารถนาที่จะได้ยินคำชมที่ส่งถึงเขาหรือขอลาเพิ่มเติมภายใต้หน้ากากแห้ง ๆ ของความรับผิดชอบและความทุ่มเทต่อ บริษัท .

หัวหน้าองค์กรพัฒนาแผนการจูงใจส่วนบุคคลสำหรับพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา

หลักการสร้างแรงจูงใจ

ไม่มีกฎเกณฑ์หรือวิธีเดียวในการจูงใจพนักงาน แต่มีหลักการในการพัฒนาวิธีการที่มีประสิทธิภาพของคุณเอง:

1. แรงจูงใจที่ทำให้พนักงานรู้สึกสำคัญและจำเป็นจะเกิดผล การให้กำลังใจดังกล่าวทำให้เกิดความเคารพและความอิจฉาที่ดีในหมู่เพื่อนร่วมงาน แต่คุณควรรู้อย่างพอประมาณในทุกสิ่ง มิฉะนั้นการสูญเสียรางวัลจะนำไปสู่การตัดสิทธิ์ทางศีลธรรมของพนักงาน
2. สิ่งจูงใจแบบครั้งเดียวที่ไม่คาดคิดทำงานได้สำเร็จมากกว่าสิ่งจูงใจที่เป็นระบบ (โบนัสรายเดือนสำหรับงานคุณภาพสูง) ถึง วิธีการของระบบพวกเขาคุ้นเคยกับพวกเขาอย่างรวดเร็วและถือว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของบรรทัดฐาน
3. การสรรเสริญย่อมดีกว่าการลงโทษ
4. การตอบสนองของฝ่ายบริหาร (เชิงบวกหรือเชิงลบ) จะต้องเกิดขึ้นทันที ดังนั้นผู้ใต้บังคับบัญชาจึงรู้สึกมีความสำคัญ: เจ้านายไม่แยแสกับความสำเร็จหรือความล้มเหลวของเขา
5. ผลลัพธ์ระดับกลางก็เป็นผลเช่นกัน! การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานประสบความสำเร็จเล็กๆ น้อยๆ จะช่วยเร่งการบรรลุเป้าหมายหลักให้เร็วขึ้น

แรงจูงใจ: ทฤษฎีและการปฏิบัติ

วิธีการจูงใจพนักงานยอดนิยมได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของทฤษฎีแรงจูงใจ มีทั้งหมด 4 ประการ คือ

• ทฤษฎีของเฮิร์ซเบิร์ก
• ทฤษฎีของเทย์เลอร์
• ทฤษฎีของแมคคลีแลนด์
• ทฤษฎีของมาสโลว์

ทฤษฎีของเฮิร์ซเบิร์ก

Herzberg แนะนำให้ใช้วิธีการภายนอกและภายในเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร วิธีการภายนอกเกี่ยวข้องกับการสร้าง สภาพที่สะดวกสบายแรงงานและภายใน - ความพึงพอใจของพนักงานจากการทำงานในองค์กร

ทฤษฎีเทย์เลอร์

เทย์เลอร์แนะนำให้ใช้สัญชาตญาณและความปรารถนาของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาเพื่อกระตุ้นพวกเขา เขาแนะนำให้ใช้วิธีการต่อไปนี้:

• การชำระเงินขึ้นอยู่กับผลผลิตหรือเวลาทำงาน
• ความดัน;
• การกำหนดมาตรฐานการผลิตขั้นต่ำ
• กฎเกณฑ์ที่ชัดเจนในการดำเนินการ หน้าที่รับผิดชอบ.

ทฤษฎีของแมคคลีแลนด์

McClelland เสนอทฤษฎีเกี่ยวกับประเภทของความปรารถนาของมนุษย์:

• พลัง;
• ความสำเร็จ;
• อยู่ในวรรณะเฉพาะ

พนักงานส่วนใหญ่ดีใจที่ได้อยู่ในตำแหน่งของบริษัทใดบริษัทหนึ่งและเห็นคุณค่าของสถานะของตน ผู้นำพยายามที่จะได้รับอำนาจ และผู้โดดเดี่ยวทำงานเพื่อผลลัพธ์ส่วนตัว หากคุณแบ่งพนักงานออกเป็นสามประเภทอย่างมีเงื่อนไข ก็จะง่ายต่อการค้นหาแนวทางสำหรับแต่ละคน

ทฤษฎีของมาสโลว์

มาสโลว์แนะนำให้มองว่างานเป็นโอกาสสำหรับพนักงานที่จะสนองความต้องการของตน มาสโลว์พิจารณาความต้องการทั้งหมดในรูปแบบของลำดับชั้น (ปิรามิด) เขาแบ่งปัน:

1. ความต้องการทางสรีรวิทยา: อาหาร น้ำ ทุกสิ่งที่คุณต้องการเพื่อความอยู่รอด
2. ความปลอดภัย: ความรู้สึกปลอดภัยเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อรักษามาตรฐานการครองชีพที่แน่นอน
3. ความรัก: ความปรารถนาที่จะเป็นที่ชื่นชอบของเพื่อนร่วมงาน
4. การรับรู้: บุคคลต้องการมีสถานะที่แน่นอนในทีมและสังคมโดยรวม
5. การพัฒนาตนเอง

ปัญหาที่เป็นไปได้ในการใช้เทคนิคการสร้างแรงจูงใจ

แม้ว่าจะมีรายการแผนการจูงใจพนักงานที่ได้รับการพัฒนาและผ่านการพิสูจน์แล้ว แต่ผู้จัดการธุรกิจจำนวนมากก็เผชิญกับความยากลำบากบางประการ

เจ้านายยุคใหม่จำเป็นต้องเข้าถึงประเด็นการกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีความสามารถเพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพสูงขององค์กรด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

ระบบแรงจูงใจจะต้องตอบสนองความต้องการพื้นฐานของทีมและปรับปรุงให้ทันสมัยได้ง่ายเพื่อตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง

ตามอัตภาพ ระบบแรงจูงใจบุคลากรแบ่งออกเป็นสองรูปแบบ: วัตถุและนามธรรม

สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ (วัสดุ)

หนึ่งในประเภทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานระดับองค์กร แนวทางการจ่ายค่าตอบแทนที่มีความสามารถช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

แรงจูงใจทางเศรษฐกิจของบุคลากรแบ่งออกเป็นสองประเภทย่อย: เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน

สิ่งจูงใจทางการเงินคือ:

• การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสูง: โบนัส โบนัส ดอกเบี้ยในการทำธุรกรรม การขึ้นเงินเดือน
• กำลังใจ ภาพลักษณ์ที่ดีต่อสุขภาพชีวิต. โบนัสสำหรับการลาป่วย สิ่งจูงใจสำหรับผู้ไม่สูบบุหรี่ การชำระค่าสมาชิกยิม
• การชำระค่าประกันสุขภาพและสังคม
• เพิ่มค่าจ้างสำหรับสภาพการทำงานที่เป็นอันตรายหากไม่สามารถปรับปรุงได้
• นอกเหนือจากการลาประจำปีตามประมวลกฎหมายแรงงานแล้ว เวลาพักเพิ่มเติม (ด้วยเหตุผลทางครอบครัว ที่เกี่ยวข้องกับการแต่งงาน การศึกษา)
• จ่ายเงินสดสำหรับวันเกิด งานแต่งงาน วันครบรอบ ในสถานการณ์ฉุกเฉิน (การเสียชีวิตของคนที่คุณรัก การปล้น ไฟไหม้)
• การชดเชยค่าใช้จ่ายพนักงานสำหรับการเดินทางไปยังสถานประกอบการหรือองค์กรขนส่งทางราชการ
• ผลประโยชน์บำนาญ การจ่ายเงินชดเชยพิเศษจากองค์กรเพื่อตอบแทนพนักงานที่สมควรเกษียณอายุ

สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจที่ไม่ใช่ตัวเงิน:

• ความพร้อมใช้งาน สถาบันทางสังคมรัฐวิสาหกิจ;
• บัตรกำนัลฟรีหรือชำระเงินบางส่วนสำหรับพนักงานและสมาชิกในครอบครัวไปยังสถานพยาบาลหรือศูนย์นันทนาการ
• เงื่อนไขสิทธิพิเศษในการซื้อผลิตภัณฑ์ขององค์กร
• ค่าตอบแทนเมื่อเปลี่ยนงาน
• การปรับปรุงสภาพการทำงานและวัสดุและอุปกรณ์ทางเทคนิค
• ตารางเวลาที่ยืดหยุ่นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพ
• วันหรือสัปดาห์ทำงานสั้นลง
• ตั๋วฟรีคอนเสิร์ต โรงละคร โรงภาพยนตร์

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการจัดสรรเงินทุนสำหรับ กิจกรรมขององค์กร- การจัดกิจกรรมดังกล่าวจะช่วยรวมเพื่อนร่วมงานเป็นหนึ่งเดียว ปลูกฝังจิตวิญญาณขององค์กรในพนักงาน และสร้าง ความสัมพันธ์ฉันมิตรระหว่างพนักงาน

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมมีอีกหลายประเภท ซึ่งรวมถึง:

• คำชมเชยจากการบริหารงานขององค์กร หากผู้จัดการไม่เพียงสังเกตเห็นความผิดพลาดของผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น แต่ยังสังเกตเห็นว่างานสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี และไม่ละเลยคำชมเชย พนักงานจะพยายามไม่ทำให้ผู้บริหารผิดหวังในอนาคต ดังนั้น สถาบันต่างๆ ยังคงใช้บอร์ดเกียรติยศเป็นรางวัลสำหรับพนักงานที่มีจิตสำนึกในปัจจุบัน
• การส่งเสริม. ผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนรู้ดีว่าสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ที่มีคุณภาพสูงเขารับประกันว่าจะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง สิ่งนี้จะเพิ่มสถานะของเขาในหมู่เพื่อนร่วมงานและส่งเสริมการเติบโตทางอาชีพ อย่างไรก็ตามต้องปฏิบัติตามมาตรการไม่เช่นนั้นจะนำไปสู่ การแข่งขันภายในทีมและคุณจะต้องลืมเรื่องการทำงานเป็นทีม
• การฝึกอบรมขั้นสูงเป็นค่าใช้จ่ายขององค์กร การฝึกอบรมจะปรับปรุงระดับมืออาชีพของพนักงาน และจะเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการกระตุ้นให้พนักงานแต่ละคนทำงานได้ดีขึ้น
• สร้างบรรยากาศที่เป็นกันเองและอบอุ่น การขาดความสามัคคีในหมู่เพื่อนร่วมงานส่งผลเสียต่องานขององค์กรโดยรวม ในขณะที่ทีมที่เป็นมิตรสามารถรับมือกับปัญหาที่ยากที่สุดได้อย่างง่ายดาย
• การสร้างและดูแลภาพลักษณ์ของบริษัท องค์กรที่ได้รับความนิยมในตลาดไม่เพียงดึงดูดลูกค้าที่มีศักยภาพเท่านั้น แต่ยังทำให้การทำงานในนั้นมีชื่อเสียงอีกด้วย ซึ่งหมายความว่านี่เป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยม
• การจัดเวลาร่วมกัน. การทำงานเป็นทีมไม่ใช่แค่เท่านั้น การทำงานร่วมกันแต่ยังได้พักผ่อน ทัศนศึกษา การแข่งขันกีฬา การเยี่ยมชมโรงละคร พิพิธภัณฑ์ และนิทรรศการร่วมกันสามารถรวมทีมทั้งหมดเข้าด้วยกัน และพนักงานแต่ละคนจะให้ความสำคัญกับสถานที่ทำงานของพวกเขา แรงจูงใจของพนักงานนี้เป็นไปตามหลักการ: ผู้ที่พักผ่อนได้ดีก็ทำงานได้ดี
• การมี "คำติชม" ถือเป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมสำหรับพนักงาน หากผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนรู้ว่าความคิดเห็นของเขาไม่แยแสต่อฝ่ายบริหารและไม่กลัวที่จะเสนอแนวคิดเพื่อการปรับปรุงงานให้ทันสมัยสิ่งนี้จะส่งผลดีต่อทั้งองค์กร

การเลือกใช้วัสดุและวิธีการจูงใจพนักงานยังคงอยู่กับผู้จัดการ มีเพียงผู้อำนวยการเท่านั้นที่มีสิทธิ์ตัดสินใจว่าวิธีการจูงใจแบบใดจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดในสภาวะตลาดปัจจุบัน และจะช่วยให้บรรลุประสิทธิผลของพนักงานสูงสุด

บทลงโทษเป็นแนวทางในการจูงใจ

บทลงโทษพร้อมกับรางวัลจะรวมอยู่ในระบบการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา บทลงโทษมีลักษณะเป็นการป้องกันและช่วยป้องกันการกระทำที่ผิดกฎหมายของพนักงานหรือทัศนคติที่ประมาทเลินเล่อต่อการทำงาน พวกเขายังให้การชดเชยความเสียหายที่เกิดขึ้นกับองค์กรด้วย

การลงโทษเนื่องจากแรงจูงใจมีข้อความซ้ำซ้อน ประการแรก มันเป็นวิธีการจูงใจพนักงานคนใดคนหนึ่ง และประการที่สอง เป็นการป้องกันการกระทำที่คล้ายคลึงกันระหว่างเพื่อนร่วมงานของเขา โดยการลงโทษผู้ใต้บังคับบัญชาคนหนึ่ง ผู้จัดการจะสนับสนุนให้ผู้อื่นทำงานตามกฎต่อไป

เกณฑ์ที่สำคัญสำหรับการใช้มาตรการคว่ำบาตรคือการให้เหตุผลและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน

วิธีการสร้างแรงจูงใจที่เป็นนวัตกรรมใหม่

วิธีการจูงใจพนักงานได้รับการพัฒนาเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ: เพื่อกระตุ้นการปรับปรุงคุณภาพงานของผู้ใต้บังคับบัญชา มีวิธีการใหม่ๆ มากมายในการปรับปรุงประสิทธิภาพ ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภทหลัก:

• แรงจูงใจส่วนบุคคลมุ่งเป้าไปที่การทำงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นรายบุคคล
• แรงจูงใจทางศีลธรรมและจิตวิทยาถูกนำมาใช้เพื่อตอบสนองความต้องการภายในขั้นพื้นฐานของพนักงาน
• แรงจูงใจในองค์กรช่วยสร้างระบบการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานภายในสถาบัน

รายบุคคล

การใช้วิธีการจูงใจบุคลากรแต่ละวิธีสามารถทำได้ในรูปแบบต่อไปนี้:

• การเฉลิมฉลองร่วมกันของเหตุการณ์สำคัญในชีวิตของเพื่อนร่วมงาน: วันเกิด งานแต่งงาน วันครบรอบ การมอบหมายตำแหน่งวุฒิการศึกษา การนำเสนอใบรับรองการยกย่อง
• หมุนเวียนการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการจัดงานที่ไม่ใช่งาน
• การออกแบบห้องเพื่อบรรเทาสภาพจิตใจและบุคลากรที่เหลือ
• แจ้งทีมงานเกี่ยวกับความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน ซึ่งสามารถทำได้ในการประชุมวางแผนทั่วไป โดยใช้บอร์ดเกียรติยศ หรือตีพิมพ์หนังสือพิมพ์ของบริษัท
• จัดการแข่งขันพร้อมมอบรางวัลเชิงสัญลักษณ์ จิตวิญญาณของการแข่งขันเป็นวิธีที่ดีในการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา

คุณธรรมและจิตวิทยา

เทคนิคการจูงใจดังกล่าวมีส่วนช่วยในการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งรวมถึง:

1. การวินิจฉัยทางสังคมของบุคลากรในบริษัท การวินิจฉัยช่วยสร้างพื้นฐาน ปัญหาสังคมคนงาน การแก้ปัญหาซึ่งอาจส่งผลต่อพนักงานได้
2. ดำเนินการฝึกอบรมและการแข่งขันที่มุ่งระบุบุคคลที่มีคุณสมบัติเป็นผู้นำ
3. สร้างบรรยากาศที่พิเศษ ซึ่งรวมถึงโทนสีของการตกแต่งสำนักงาน ดนตรีในห้องพักผ่อน และโอกาสในการแสดงความคิดสร้างสรรค์ในการทำงานในแต่ละวัน

ต่อไปนี้จะใช้เป็นกำลังใจทางศีลธรรม:

• ยกย่องพนักงานต่อหน้าเพื่อนร่วมงาน
• ความกตัญญูส่วนตัวจากผู้จัดการแสดงด้วยวาจาหรือในรูปแบบของจดหมาย

องค์กร

การใช้เทคนิคการจูงใจดังกล่าวช่วยให้เราสามารถจัดระบบงานของสถาบันได้ กลุ่มสิ่งจูงใจขององค์กรประกอบด้วย:

1. จัดการประชุมและการวางแผนสำหรับทั้งทีม การแจ้งผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของบริษัทและโอกาสในการรับฟังความคิดเห็นของทุกคนจะช่วยให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
2. การบริหาร. รวมถึง:

• จัดทำรายการความรับผิดชอบในหน้าที่ของผู้ใต้บังคับบัญชา

• ศึกษากรอบการกำกับดูแลที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของสถาบัน

• การสร้างจรรยาบรรณให้กับพนักงานบริษัท

• วัฒนธรรมการสื่อสารกับลูกค้าและเพื่อนร่วมงาน

• การจัดระบบการให้รางวัลและการลงโทษที่ใช้กับบุคลากรทุกคนในบริษัท

เทคนิคดังกล่าวเป็นที่นิยมในสถาบันที่พนักงานส่วนใหญ่ถูกบังคับให้ทำงาน และฝ่ายบริหารมีแนวโน้มที่จะใช้ "แครอทและแท่ง" ในทางกลับกัน ความรู้ที่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบของตนเอง รวมถึงผลที่ตามมาของความล้มเหลวในการปฏิบัติตามนั้น ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของงานของทุกองค์กร

1. การให้คะแนนเป็นหนึ่งใน เทคนิคสมัยใหม่เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน วิธีการจูงใจพนักงานนี้ทำให้สามารถสร้าง "บันได" ของพนักงานตามลำดับชั้นเกี่ยวกับมูลค่าของพวกเขาที่มีต่อบริษัท โดยอาศัยระบบการคำนวณค่าตอบแทนสำหรับการทำงานของพนักงานแต่ละคน เกณฑ์การประเมินที่ใช้ในการให้คะแนน: คุณวุฒิ การศึกษา ความรับผิดชอบ ความขยัน ผลผลิต

วิธีการจูงใจที่ไม่ได้มาตรฐาน

ในบรรดาวิธีการจูงใจพนักงานทั้งหมด วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือวิธีที่ไม่ได้มาตรฐาน วิธีการดังกล่าวไม่ต้องการต้นทุนทางการเงินจำนวนมากและขึ้นอยู่กับแนวทางที่สร้างสรรค์ของฝ่ายบริหารในการจัดงาน ผู้จัดการหลายคนสนับสนุนพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่นำเสนอแนวทางที่ไม่เป็นมาตรฐานในการจูงใจพนักงาน

ตัวอย่างดังกล่าว โซลูชั่นที่ไม่ได้มาตรฐานเป็น:

• การลงโทษรูปแบบการ์ตูนสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ประมาท ไม่จำเป็นต้องลบโบนัสหรือปรับพนักงานที่ประมาทเลินเล่อ ก็เพียงพอที่จะมอบหมายให้ ชื่อการ์ตูน“กรมเฉื่อยชา” หรือ “เต่าประจำเดือน” “ตำแหน่ง” ดังกล่าวกระตุ้นให้บุคคลปรับปรุงคุณภาพงานของเขา
• ห้องเล่นเกม. วิธีการจัดหาห้องที่คุณสามารถเล่นและพักจากงานประจำนี้ได้พิสูจน์ตัวเองแล้วในบริษัทต่างชาติหลายแห่ง การขนถ่ายนี้จะช่วยเพิ่มผลผลิตของทีมและปรับปรุงบรรยากาศในสำนักงาน
• ของขวัญกะทันหัน การให้กำลังใจที่ไม่คาดคิด (แม้แต่สิ่งเล็กน้อย) จะกระตุ้นให้พนักงานทำงานในลักษณะเดิมต่อไปหรือดีกว่านั้นอีก
• การดูแลครอบครัว มันอาจจะเป็นเช่นนั้น งานเลี้ยงปีใหม่หรือของขวัญสำหรับเด็กตลอดจนส่วนลดวันหยุดพักผ่อนสำหรับครอบครัวของพนักงาน
• การพักผ่อนเพิ่มเติม ไม่จำเป็นต้องจ่ายโบนัสเงินสดให้กับพนักงาน วันหยุดเพิ่มเติมเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับรางวัลเงินสด
• “การทำซ้ำ” หรือเทคนิคการเปรียบเทียบ มันปรากฏขึ้นในช่วงวิกฤต เมื่อหลายบริษัทไม่มีโอกาสให้รางวัลทางการเงินแก่พนักงานของตน วิธีการจะขึ้นอยู่กับ ลักษณะทางจิตวิทยาคนคือการเลียนแบบโดยไม่รู้ตัว เจ้านายตามตัวอย่างของเขากระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพด้วยคุณภาพสูง
• สิ่งจูงใจเพิ่มเติมที่ดีอาจเป็นการให้รางวัล "พนักงานดีเด่นประจำเดือน" ด้วยตั๋วภาพยนตร์หรือบัตรเข้าพูล

กฎข้อเดียวหรือ วิธีที่ดีที่สุดไม่มีแรงจูงใจ บ่อยครั้งที่รางวัลที่ไม่ใช่วัตถุช่วยให้บรรลุผลตามที่ต้องการได้เร็วกว่าการจ่ายเงินมาก มากที่สุด การตัดสินใจที่ถูกต้อง- นี่คือการใช้ชุดมาตรการที่มุ่งกระตุ้นการทำงานของพนักงาน