Κίνητρο και τόνωση: ποιες είναι οι κύριες διαφορές; Η τέχνη της διαχείρισης: κίνητρο και ερέθισμα

Καλημέρα, αγαπητοί αναγνώστες. Σήμερα αποφάσισα να θίξω ένα θέμα που νομίζω ότι ενοχλεί πολλούς. Εξάλλου, τόσο συχνά βάζουμε ένα καθήκον για τον εαυτό μας και τότε όλα τα κίνητρα και τα κίνητρα εξαφανίζονται ξαφνικά. Τότε έχουμε χιλιάδες δικαιολογίες για να μην το εκπληρώσουμε. Τι συμβαίνει όμως σε εμάς αυτή τη στιγμή; Πώς να εξηγήσετε την έλλειψη επιθυμίας να προχωρήσουμε προς αυτόν ή αυτόν τον στόχο; Σε τι διαφέρει το κίνητρο από το ερέθισμα και ποια είναι η σχέση μεταξύ τους; Γιατί είναι τόσο εύκολο να μπερδευτούμε σχετικά με το νόημα αυτών των εννοιών; Σε αυτό το άρθρο θα προσπαθήσω να απαντήσω σε όλες αυτές τις ερωτήσεις.

Έννοια κινήτρων

Κάθε ενέργεια εκτελείται για κάποιο λόγο και έχει ένα κίνητρο. Αυτό σημαίνει ότι το άτομο ενεργεί συνειδητά, έχει την πρόθεση να πετύχει στόχους και να βρει διέξοδο από δύσκολες καταστάσεις. Κάνει ενεργά βήματα μόνο όταν κατανοήσει πλήρως τι χρειάζεται. Μια εσωτερική επιθυμία τον παρακινεί να διαπράξει μια πράξη. Εάν οι πράξεις έχουν κίνητρο, ένα άτομο ελέγχεται από την ανάγκη.

Αξίζει να σημειωθεί ότι υπάρχουν καταστάσεις που οι άνθρωποι χρειάζεται να κάνουν πράγματα που δεν χρειάζεται να κάνουν. Τότε, κατά συνέπεια, ούτε το αποτέλεσμα τέτοιων ενεργειών ούτε οι ίδιες οι ενέργειες φέρνουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Σε τέτοιες περιπτώσεις ισχύουν διαφορετικές μεθόδουςκίνητρο.

Υπάρχουν 3 ομάδες μεθόδων:

• Κοινωνικά, τα οποία χωρίζονται σε επαγγελματικά, υλικά και ηθικά.
• Για εκπαίδευση (προσομοίωση καταστάσεων για μαθητές και μαθητές).
• Αυτοκίνητρο.

Ο όρος «κίνητρο» χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά από τον A. Schopenhauer σε ένα από τα πολλά έργα του. ΣΕ σύγχρονος κόσμοςΑυτό το φαινόμενο παραμένει μεταξύ των πιεστικών προβλημάτων για βιομηχανίες όπως:

• παιδαγωγία;
• ψυχολογία;
• κοινωνιολογία;
• φιλοσοφία.

Άρα, όλες οι ενέργειες ενός ατόμου είναι συνειδητές, αφού έχει κίνητρα να τις εκτελέσει. Δηλαδή ενδιαφέρεται να πετύχει τον στόχο του.

Έννοια κινήτρων

Η διέγερση είναι η επίδραση σε ένα θέμα από έξω. Αυτός είναι ένας ισχυρός παράγοντας που σας ωθεί να κάνετε ενέργειες.

Μπορεί να είναι όχι μόνο εξωτερικό, αλλά και εσωτερικό. Αυτό είναι ένα είδος μοχλού που θέτει σε κίνηση τα κίνητρα.

Τα ερεθίσματα για τους ανθρώπους είναι συνήθως μεμονωμένα αντικείμενα, ενέργειες άλλων, ευκαιρίες που παρέχονται κ.λπ.

Είναι επίσης σημαντικό να γνωρίζουμε ότι ένα άτομο μπορεί να ανταποκριθεί σε ένα ερέθισμα συνειδητά ή ασυνείδητα.

Ποια είναι η διαφορά μεταξύ κινήτρου και διέγερσης

Με την πρώτη ματιά, τα φαινόμενα που εξετάζονται είναι πολύ παρόμοια. Πού είναι όμως η γραμμή διαφοράς; Και γιατί είναι τόσο σημαντικό να μην τα συγχέουμε; Ας αναλύσουμε μαζί όλα όσα γνωρίζουμε αυτή τη στιγμή.

Πρώτον, και οι δύο είναι διαδικασίες που επηρεάζουν τη συμπεριφορά ενός ατόμου.

Δεύτερον, τα κίνητρα είναι ένας ευκολότερος τρόπος για να ωθήσετε ένα άτομο στη δράση. Το κίνητρο συνήθως προέρχεται από τον ίδιο τον ερμηνευτή.

Τρίτον, το κίνητρο είναι ένα σύστημα κινήτρων ως απάντηση στα οποία ένα άτομο ενεργεί.

Η διέγερση είναι επίσης διαφορετική στο ότι λειτουργεί εδώ και τώρα. Και ανάλογα με τον τύπο, μπορούμε να νιώσουμε κίνητρο πολύ καιρό. Είναι σχετικό μέχρι να ικανοποιηθεί η ανάγκη.

Τα κίνητρα είναι ατομικά, σε αντίθεση με τα κίνητρα. Όμως, τα κίνητρα μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να επηρεάσουν μια ομάδα ανθρώπων με κοινά ενδιαφέροντα και ιδιότητα. Για παράδειγμα, πρόκειται για μπόνους και κίνητρα στο εργατικό δυναμικό.

5 κριτήρια για τη διάκριση μεταξύ κινήτρου και κινήτρου

Συνοψίζοντας, θα ήθελα να σημειώσω 5 βασικά κριτήρια με τα οποία διαφοροποίησα τις έννοιες των δύο εννοιών που συζητήθηκαν παραπάνω.

Αποφάσισα να φτιάξω έναν πίνακα για να διευκολύνω εσάς, τους αναγνώστες, να παρακολουθείτε τις διαφορές.

Σύναψη

Με βάση το παραπάνω υλικό, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι υπάρχει τεράστια διαφορά μεταξύ κινήτρου και διέγερσης. Επομένως, δεν πρέπει να συγχέετε αυτές τις έννοιες μεταξύ τους.

Σας ευχαριστώ για την προσοχή σας στη δουλειά μου! Ελπίζω πραγματικά ότι βρήκατε το άρθρο κατατοπιστικό και χρήσιμο.

Εγγραφείτε στο ιστολόγιο και διαβάστε άλλα υλικά που δεν είναι λιγότερο ενημερωτικά. Φροντίστε να μοιραστείτε αυτές τις πληροφορίες με τους φίλους σας και να επισκεφτείτε μαζί τον ιστότοπό μου. Εδώ θα βρείτε πολλές ενδιαφέρουσες δημοσιεύσεις.

Το κίνητρο είναι η διαδικασία παρακίνησης και διέγερσης ενός ατόμου ή μιας ομάδας ανθρώπων σε δραστηριότητα, δραστηριότητα, πρωτοβουλία. Είναι απαραίτητο για την αποτελεσματική εφαρμογή των αποφάσεων που λαμβάνονται και για την υλοποίηση των προγραμματισμένων εργασιών. Εφαρμόζοντας στην πράξη την αρχή των κινήτρων, ένας ηγέτης μετατρέπει τις αποφάσεις του σε πράξεις.

Η τόνωση της εργασίας είναι, πρώτα απ 'όλα, ένα εξωτερικό κίνητρο, ένα στοιχείο της εργασιακής κατάστασης που επηρεάζει την ανθρώπινη συμπεριφορά στον κόσμο της εργασίας, το υλικό κέλυφος των κινήτρων του προσωπικού. Ταυτόχρονα, φέρει ένα άυλο φορτίο που επιτρέπει στον εργαζόμενο να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του ως άτομο και ως εργαζόμενος ταυτόχρονα. Η διέγερση εκτελεί οικονομικές, κοινωνικές και ηθικές λειτουργίες.

Ένα κίνητρο είναι κάτι που αναγκάζει ένα άτομο να ενεργεί με συγκεκριμένο τρόπο. Το κίνητρο βρίσκεται «μέσα» σε ένα άτομο και εξαρτάται από πολλούς παράγοντες εξωτερικούς και εσωτερικούς του ατόμου, καθώς και από τη δράση άλλων κινήτρων που προκύπτουν παράλληλα με αυτό. Το κίνητρο όχι μόνο παρακινεί ένα άτομο για δράση, αλλά καθορίζει επίσης τι πρέπει να γίνει και πώς θα πραγματοποιηθεί αυτή η ενέργεια. Η ανθρώπινη συμπεριφορά συνήθως καθορίζεται όχι από ένα κίνητρο, αλλά από τον συνδυασμό τους, στον οποίο τα κίνητρα μπορούν να βρίσκονται σε μια ορισμένη σχέση μεταξύ τους ανάλογα με τον βαθμό της επίδρασής τους στην ανθρώπινη συμπεριφορά.

Ερέθισμα (από λατ. κίνητρο- ένα μυτερό ραβδί που χρησιμοποιείται για την οδήγηση ζώων) - εξωτερική επιρροή σε ένα άτομο, ομάδα, οργανωτικό σύστημα, που επηρεάζει τη διαδικασία και τα αποτελέσματα εργασιακή δραστηριότητα.

Ένα ερέθισμα δεν είναι οποιαδήποτε εξωτερική επιρροή, αλλά μόνο ένα του οποίου η κινητήρια επίδραση διαμεσολαβείται από την ανθρώπινη ψυχή και αντιστοιχεί στις απόψεις, τα συναισθήματα, τις διαθέσεις και, φυσικά, τα κίνητρά του. Λαμβάνοντας μια διεγερτική παρόρμηση από το εξωτερικό περιβάλλον (οικονομικό, πολιτικό, νομικό, κοινωνικοπολιτισμικό κ.λπ.) και περνώντας την από την ψυχή του, το άτομο μεταμορφώνει αυτή την ώθηση στον εαυτό του, τη συσχετίζει με τις ανάγκες, τα ενδιαφέροντα, τις δυνατότητες, τις επιθυμίες, τις προσδοκίες και τους στόχους του. . Ως αποτέλεσμα, από μια ποικιλία επιλογών, προκύπτει μια απόφαση να ενεργήσουμε με αυτόν τον τρόπο και όχι διαφορετικά. Αυτή η απόφαση εξελίσσεται σε μια ενέργεια που οδηγεί σε ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα.

2. Η συνάφεια της μελέτης του εργασιακού κινήτρου στις σύγχρονες οικονομικές συνθήκες.

Το κίνητρο εργασίας είναι η διαδικασία παρακίνησης ενός μεμονωμένου ερμηνευτή ή μιας ομάδας ανθρώπων να εκτελέσει δραστηριότητες που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, να εκτελέσει παραγωγικά τις αποφάσεις που ελήφθησαν ή την προγραμματισμένη εργασία.

Ένα αναποτελεσματικό σύστημα κινήτρων μπορεί να προκαλέσει δυσαρέσκεια μεταξύ των εργαζομένων, η οποία οδηγεί πάντα σε μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας. Από την άλλη πλευρά, ένα αποτελεσματικό σύστημα διεγείρει την παραγωγικότητα του προσωπικού, αυξάνει την αποδοτικότητα του ανθρώπινου δυναμικού και διασφαλίζει την επίτευξη ολόκληρου του συνόλου των στόχων του συστήματος.

Κατά συνέπεια, υπάρχει μια συνάφεια του ζητήματος της μελέτης των συστημάτων κινήτρων εργασίας που χρησιμοποιούνται από τη διοίκηση στις σύγχρονες οικονομικές συνθήκες της Ρωσίας.

3. Η σημασία και η θέση της τόνωσης της εργασιακής δραστηριότητας στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού.

Η τόνωση της εργασίας είναι, πρώτα απ 'όλα, ένα εξωτερικό κίνητρο, ένα στοιχείο της εργασιακής κατάστασης που επηρεάζει την ανθρώπινη συμπεριφορά στον κόσμο της εργασίας, το υλικό κέλυφος των κινήτρων του προσωπικού. Ταυτόχρονα, φέρει ένα άυλο φορτίο που επιτρέπει στον εργαζόμενο να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του ως άτομο και ως εργαζόμενος ταυτόχρονα. Η διέγερση εκτελεί οικονομικές, κοινωνικές και ηθικές λειτουργίες.

Η οικονομική λειτουργία εκφράζεται στο γεγονός ότι η τόνωση της εργασίας συμβάλλει στην αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής, η οποία εκφράζεται στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και της ποιότητας των προϊόντων.

Η ηθική λειτουργία καθορίζεται από το γεγονός ότι τα κίνητρα για εργασία διαμορφώνουν μια ενεργή θέση ζωής και ένα ιδιαίτερα ηθικό κλίμα στην κοινωνία. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να διασφαλιστεί ένα σωστό και δικαιολογημένο σύστημα κινήτρων, λαμβάνοντας υπόψη την παράδοση και την ιστορική εμπειρία.

Η κοινωνική λειτουργία διασφαλίζεται από τη διαμόρφωση της κοινωνικής δομής της κοινωνίας μέσω διαφορετικών επιπέδων εισοδήματος, η οποία εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον αντίκτυπο των κινήτρων σε διαφορετικούς ανθρώπους. Επιπλέον, η διαμόρφωση των αναγκών, και τελικά η ανάπτυξη της προσωπικότητας, είναι προκαθορισμένη από τη διαμόρφωση και την τόνωση της εργασίας στην κοινωνία.

Ένα κίνητρο συχνά χαρακτηρίζεται ως εξωτερική επιρροή σε έναν εργαζόμενο (από έξω) προκειμένου να τον ενθαρρύνει να αποδώσει αποτελεσματικά. Υπάρχει ένας ορισμένος δυϊσμός εγγενής στο ερέθισμα. Ο δυϊσμός του κινήτρου είναι ότι αφενός, από τη θέση της διοίκησης της επιχείρησης, αποτελεί εργαλείο για την επίτευξη ενός στόχου (αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, την ποιότητα της εργασίας που εκτελούν κ.λπ.), αφετέρου. από τη θέση του εργαζομένου, το κίνητρο είναι μια ευκαιρία απόκτησης πρόσθετων παροχών (θετικό κίνητρο) ή η πιθανότητα απώλειας τους (αρνητικό κίνητρο). Από αυτή την άποψη, μπορούμε να διακρίνουμε μεταξύ της θετικής διέγερσης (η δυνατότητα να κατέχεις κάτι, να πετύχεις κάτι) και την αρνητική διέγερση (η πιθανότητα να χάσεις κάποιο αντικείμενο ανάγκης).

Όταν τα κίνητρα περνούν από την ψυχή και τη συνείδηση ​​των ανθρώπων και μεταμορφώνονται από αυτούς, γίνονται εσωτερικά κίνητρα ή κίνητρα για τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Τα κίνητρα είναι συνειδητά κίνητρα. Το ερέθισμα και το κίνητρο δεν συμφωνούν πάντα μεταξύ τους, αλλά δεν υπάρχει «κινεζικό τείχος» μεταξύ τους. Πρόκειται για δύο πλευρές, δύο συστήματα επιρροής σε έναν εργαζόμενο, που τον ενθαρρύνουν να προβεί σε συγκεκριμένες ενέργειες. Ως εκ τούτου, η διεγερτική επίδραση στο προσωπικό στοχεύει κυρίως στην ενίσχυση της λειτουργίας των εργαζομένων της επιχείρησης και η κινητήρια επίδραση στοχεύει στην ενίσχυση της επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης των εργαζομένων. Στην πράξη, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν μηχανισμοί για το συνδυασμό κινήτρων και κινήτρων για εργασία. Αλλά είναι σημαντικό να γίνει διάκριση μεταξύ των μηχανισμών διέγερσης και παρακίνησης της συμπεριφοράς μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης της επιχείρησης και να συνειδητοποιήσουμε τη σημασία της αλληλεπίδρασης και του αμοιβαίου εμπλουτισμού τους.

Είναι αδύνατο να επιτευχθούν υψηλά αποτελέσματα σε οποιαδήποτε εργασία εάν ένα άτομο δεν έχει προσωπικό ενδιαφέρον. Άλλωστε, είναι αδύνατο να οικοδομήσουμε την αλληλεπίδραση αποκλειστικά με βάση τις αρχές του εξαναγκασμού: το αποτέλεσμα θα εξουδετερωθεί με αστραπιαία ταχύτητα. Υπάρχουν δύο τρόποι για να δημιουργήσετε μια επιθυμία για εργασία – κίνητρο και ερέθισμα. Παρά τη φαινομενική ταυτότητα, οι έννοιες έχουν μια σειρά από διαφορές μεταξύ τους. Η κατανόηση της διαφοράς θα βοηθήσει τους διευθυντές και τους ηγέτες να αντιμετωπίσουν πιο αποτελεσματικά τα καθήκοντά τους, ακόμη και χωρίς να έχουν στο οπλοστάσιό τους μεγάλο αριθμόπόροι.

Ορισμός

Κίνητρο- αυτή είναι η συνειδητή παρόρμηση ενός ατόμου για δραστηριότητα, σκόπιμη δράση και επίλυση των ανατεθέντων εργασιών. Η επιθυμία είναι εσωτερική και εκδηλώνεται μόνο όταν γίνει πλήρως κατανοητή από το υποκείμενο. Το κίνητρο βασίζεται σε μια συγκεκριμένη ανάγκη (φυσιολογική, πνευματική, αξία), μετά την οποία η παρόρμηση για δράση μειώνεται σημαντικά.

Διέγερσηείναι ένα μέτρο εξωτερικής υποστήριξης που επηρεάζει την ανθρώπινη δραστηριότητα. Το κύριο καθήκον μιας τέτοιας διαδικασίας είναι να επιταχύνει τις διαδικασίες διαχείρισης, να παρακινήσει το υποκείμενο να εκτελέσει την αναμενόμενη ενέργεια και να αλλάξει συμπεριφορά. Τα κίνητρα μπορεί να είναι είτε θετικά (ανταμοιβή) είτε αρνητικά (απειλή κυρώσεων).

Σύγκριση

Αυτές οι έννοιες δηλώνουν τις διαδικασίες επιρροής στην προσωπικότητα ενός ατόμου, μέσω των οποίων προγραμματίζεται η συμπεριφορά του. Ωστόσο, το κίνητρο είναι χαρακτηριστικό ενός συγκεκριμένου ατόμου και είναι μια εσωτερικά συνειδητή παρόρμηση για δράση, ενώ η διέγερση είναι μια εξωτερική επιρροή. Η διάκριση είναι θεμελιώδης για μια σειρά επιστημών, συμπεριλαμβανομένης της ψυχολογίας και του μάρκετινγκ. Τα κίνητρα είναι μια απλή μορφή επηρεασμού ενός ατόμου, για παράδειγμα, η παροχή έκπτωσης σε έναν πελάτη κατά την πραγματοποίηση μιας αγοράς.

Το να προκαλείς εσωτερικό κίνητρο σε ένα θέμα σημαίνει να διεισδύσεις στην ψυχή του. Οι παγκόσμιες μάρκες σχηματίζουν μια ιδιαίτερη κοσμοθεωρία μεταξύ των πελατών τους, χάρη στην οποία η αγορά ενός νέου προϊόντος γίνεται θεμελιώδης (θυμηθείτε τα προϊόντα Apple, οι λειτουργίες των οποίων ουσιαστικά δεν αλλάζουν από μοντέλο σε μοντέλο και ο στρατός των θαυμαστών αυξάνεται μόνο). Έτσι, η διέγερση είναι απλώς μια επίδραση σε ένα άτομο που συνεχίζεται όσο η διαδικασία είναι ενεργή.

Το κίνητρο είναι μια εσωτερική διαδικασία που εμφανίζεται μεμονωμένα. Δεν θα τελειώσει μέχρι να ικανοποιηθεί η ανάγκη ή να αντικατασταθεί από μια άλλη παρόρμηση για δράση. Τα κίνητρα μπορεί να είναι αποτελεσματικά για μια ολόκληρη ομάδα ανθρώπων, για παράδειγμα, τους υπαλλήλους μιας επιχείρησης. Πρόσθετα κίνητρα (διακοπές, μπόνους) θα τους βοηθήσουν να εργαστούν πιο ενεργά και καλύτερα προς όφελος της εταιρείας. Τις περισσότερες φορές, κάθε άτομο έχει το δικό του κίνητρο και είναι αρκετά δύσκολο να το ενσταλάξει.

Ιστοσελίδα συμπερασμάτων

1. Κατευθυντικότητα. Το κίνητρο είναι ένα εσωτερικό ενδιαφέρον χαρακτηριστικό ενός συγκεκριμένου ατόμου, η διέγερση είναι μια εξωτερική επιρροή που στοχεύει σε έναν κύκλο θεμάτων.
2. Περιεχόμενο. Η διέγερση είναι μια θετική ή αρνητική ώθηση για δράση, το κίνητρο μπορεί να είναι μόνο θετικό.
3. Υπαρξη. Η διέγερση χρησιμοποιείται μέχρι να ακυρωθεί, κίνητρο - μέχρι να εφαρμοστεί.
4. Στόχος. Το κίνητρο είναι η ικανοποίηση μιας εσωτερικής ανάγκης, η διέγερση είναι ένας τρόπος επηρεασμού ενός ατόμου.
5. Δεσμός. Το κίνητρο είναι χαρακτηριστικό ενός συγκεκριμένου ατόμου, ενός υπαλλήλου και η διέγερση είναι χαρακτηριστικό μιας ομάδας ανθρώπων που ενώνονται από ένα μόνο χαρακτηριστικό.

Η επιτυχία κάθε οργανισμού εξαρτάται από το γεγονός ότι κουτίκάνει τους υπαλλήλους της και τι αυτοί θέλωκάνουν, δηλαδή, στις ικανότητες και τα κίνητρά τους. Στα αρχικά στάδια του έργου των υπηρεσιών προσωπικού στην Ουκρανία, η κύρια προσοχή δόθηκε στην επιλογή εργαζομένων των οποίων οι επαγγελματικές γνώσεις, δεξιότητες και εργασιακή εμπειρία θα ανταποκρίνονταν στις απαιτήσεις της κενής θέσης. Όμως, στο μέλλον, συχνά προέκυπταν καταστάσεις όταν οι εργαζόμενοι που επιλέγονταν τόσο προσεκτικά και με τόση δυσκολία απογοητεύονταν. Ο λόγος ήταν ότι οι πλήρως καταρτισμένοι υπάλληλοι αποδείχτηκαν χωρίς κίνητρα για εργασία, δηλαδή «μπορούσαν», αλλά «δεν ήθελαν». Επιπλέον, σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι οργανισμοί αναμένουν από τους υπαλλήλους τους να δίνουν τη μέγιστη απόδοση και να χρησιμοποιούν πλήρως τις δυνατότητές τους στην εργασία τους. Επομένως, δεν είναι τυχαίο ότι τόσο οι ειδικοί όσο και οι πρακτικοί διευθυντές ενδιαφέρονται ενεργά για τα θέματα τόνωσης και παρακίνησης του προσωπικού. Άλλωστε, μέσα επαγγελματική δραστηριότηταΤο κίνητρο καθορίζει τις ιδιότητες των εργαζομένων που είναι σημαντικές για την αποτελεσματική λειτουργία ενός οργανισμού, όπως η εστίαση στα αποτελέσματα, η επιμονή, η ευσυνειδησία και το επίπεδο των προσπαθειών και των προσπαθειών τους. Τα αποτελέσματα μιας μελέτης που πραγματοποιήθηκε στη Ρωσία σε 17 από τις πιο επιτυχημένες και ταχέως αναπτυσσόμενες εταιρείες είναι ενδεικτικά: για τους ηγέτες αυτών των οργανισμών, το κίνητρο έγινε η Νο. 1 προτεραιότητα στη δουλειά τους. Απομακρυνόμενοι από λειτουργικά ζητήματα και επικεντρώνοντας τη στρατηγική, επιφύλαξαν κίνητρο για τον εαυτό τους, συνειδητοποιώντας ότι χωρίς τη συμμετοχή όλου του προσωπικού στην εργασία προς έναν μόνο στόχο, είναι αδύνατο να επιτευχθούν φιλόδοξα αποτελέσματα. Μόνο όταν οι εργαζόμενοι βλέπουν την επίτευξη των στόχων του οργανισμού και των δικών τους στόχων, τον τρόπο με τον οποίο συνδέονται, τότε μπορούμε να είμαστε σίγουροι ότι υπάρχει κίνητρο για εργασία και όχι απλώς μια τυπική εκτέλεση των καθηκόντων «κάτω από τις μαστιγώσεις». Οι αναγκαστικές ενέργειες που δεν υποστηρίζονται από μια εσωτερική επιθυμία για εργασία, έκφραση ή επίτευξη κάτι είναι εξαιρετικά σπάνια αποτελεσματικές.

Και τώρα ερχόμαστε σε ένα πολύ σημαντικό ερώτημα. Όπως λένε πολλοί μάνατζερ: «Δεν θα μπω στην ψυχή του υφισταμένου μου. Δεν ξέρω τι θέλει πραγματικά. Αλλά μπορώ να τον επηρεάσω: πειθαρχία παραγωγής, έλεγχος, μισθός, τελικά - ο κύριος μοχλός επιρροής». Πράγματι, η ψυχή κάποιου άλλου είναι στο σκοτάδι, αλλά είναι απαραίτητο να επιτευχθεί η απαιτούμενη ποσότητα και ποιότητα εργασίας, είτε με ένα ραβδί είτε με ένα καρότο. Αυτό το «ραβδί» ή «καρότο» είναι ένα μέσο για την τόνωση των εργαζομένων να συμπεριφέρονται όπως επιθυμούν σε έναν δεδομένο οργανισμό.

Οι λέξεις «διέγερση» και «κίνητρο» χρησιμοποιούνται συχνά εναλλακτικά. Στην πραγματικότητα, συνδέονται στενά μεταξύ τους, αλλά σημαίνουν εντελώς διαφορετικά φαινόμενα και διαδικασίες.

διέγερση -Αυτό εξωτερική επιρροήπροκειμένου να προκαλέσει την επιθυμητή συμπεριφορά. Αυτή ακριβώς η λέξη «διέγερση» προέρχεται από το όνομα ενός μυτερού ραβδιού που χρησιμοποιήθηκε για να τρυπήσει τα γαϊδούρια αν σταματούσαν και δεν ήθελαν να προχωρήσουν παρακάτω.

κίνητρο -Αυτό εσωτερική παρόρμησηάτομο να προβεί σε ορισμένες ενέργειες.

Στην πραγματικότητα, η διέγερση πραγματοποιείται με στόχο τη δημιουργία των απαραίτητων κινήτρων στο προσωπικό αποτελεσματική εργασία. Τα κίνητρα είναι ένα μέσο με το οποίο μπορεί να παρακινηθεί το προσωπικό. Αλλά το κύριο πράγμα που πρέπει πάντα να θυμόμαστε είναι ότι η αντίδραση στα ερεθίσματα δεν είναι η ίδια σε διαφορετικούς ανθρώπους. Εξωτερική επιρροή, που διαθλάται μέσω της εσωτερικής - προσωπικότητας συγκεκριμένο άτομο– μπορεί να δώσει ένα ευρύ φάσμα εντελώς διαφορετικών αντιδράσεων. Και αυτό πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τη δημιουργία του δικού σας συστήματος κινήτρων προσωπικού. Ακόμη και διάφορα υλικά οφέλη, τα οποία πολλοί μάνατζερ αξιολογούν ως καθολικό κίνητρο, μπορούν σε ορισμένες περιπτώσεις να γίνουν αποτρεπτικά. Κίνητρα που χρησιμοποιούνται για τη διαχείριση της εργασιακής συμπεριφοράς των εργαζομένων σε σύγχρονους οργανισμούς, είναι αρκετά ποικίλες.

Χρηματικά: μισθοί, μπόνους κ.λπ.

Μη χρηματικά: κουπόνια, θεραπεία, μεταφορά.

Κοινωνικά: ευκαιρίες καριέρας, κύρος εργασίας.

Ηθικό: πιστοποιητικά, βραβεία, σεβασμός από τη διοίκηση.

Δημιουργικό: ευκαιρίες για αυτοβελτίωση και εξέλιξη.

Ορισμένα από αυτά τα κίνητρα χρησιμοποιούνται αρκετά ενεργά, κυρίως, φυσικά, υλικά. Αυτά όμως είναι τόσο σημαντικά για πολλούς σύγχρονους ανθρώπουςκίνητρα όπως ο σεβασμός, οι ευκαιρίες για ανάπτυξη και αυτοβελτίωση δεν χρησιμοποιούνται από όλους τους οργανισμούς.

Δεν είναι λιγότερο διαφορετικά τα κίνητρα της ανθρώπινης συμπεριφοράς που σχετίζονται με την εργασία. Για παράδειγμα, ο G.N ​​Sartan και οι συνεργάτες του εντοπίζουν τα ακόλουθα είδη κινήτρων για εργασία.

1. Το κίνητρο της κοινωνικότητας (η ανάγκη να είσαι σε ομάδα). Αυτό το κίνητρο είναι ιδιαίτερα χαρακτηριστικό του ανατολικού (ιαπωνικού) στυλ διαχείρισης προσωπικού. «ομαδική ηθική» (η ανάγκη «εργασίας μέσα καλή ομάδα» είναι επίσης σχετική για τους εργαζόμενους στον μετασοβιετικό χώρο).

2. Το κίνητρο της αυτοεπιβεβαίωσης είναι χαρακτηριστικό για σημαντικό αριθμό εργαζομένων, κυρίως νέων και ώριμη ηλικία. Σύμφωνα με τον Herzberg, είναι ο πραγματικός παράγοντας παρακίνησης για τους υψηλά καταρτισμένους υπαλλήλους.

3. Το κίνητρο της ανεξαρτησίας είναι εγγενές σε εργαζόμενους με κίνητρο «ιδιοκτήτη», οι οποίοι είναι έτοιμοι να θυσιάσουν τη σταθερότητα και μερικές φορές υψηλότερες αποδοχές σε αντάλλαγμα για τη στάση «να είσαι ιδιοκτήτης και να διευθύνεις τη δική σου επιχείρηση».

4. Το κίνητρο της αξιοπιστίας (σταθερότητα) υπάρχει όταν προτιμάται η σταθερότητα της ζωής και της εργασίας. Σε ισχύ διάφορους λόγους(ιστορική, εθνική κ.λπ.) το μερίδιο των Ρώσων (μπορεί να υποθέσει κανείς και Ουκρανών) που εστιάζουν στην αξιοπιστία και τη σταθερότητα είναι σημαντικά υψηλότερο από το μερίδιο εκείνων που προτιμούν το ρίσκο και την επιχειρηματικότητα.

5. Το κίνητρο για την απόκτηση νέων πραγμάτων (γνώσεις, πράγματα κ.λπ.) βρίσκεται κάτω από πολλά στοιχεία επιρροής. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό μεταξύ ειδικών υψηλής εξειδίκευσης.

6. Κίνητρο δικαιοσύνης. Κάθε κοινωνία έχει τη δική της αντίληψη για τη δικαιοσύνη. Ωστόσο, η παραβίαση της δικαιοσύνης, από την πλευρά των εργαζομένων, οδηγεί σε αποθάρρυνση.

7. Το κίνητρο του ανταγωνισμού ως βάση για την οργάνωση του ανταγωνισμού σε μια επιχείρηση είναι ένα από τα ισχυρότερα κίνητρα που λειτουργεί ανά πάσα στιγμή. Ένας ορισμένος βαθμός έκφρασης της ανταγωνιστικότητας είναι γενετικά εγγενής σε κάθε άτομο και με χαμηλό κόστος παράγει ένα απτό οικονομικό αποτέλεσμα.

Φυσικά, κάθε άτομο εμπίπτει σε διαφορετικά καταστάσεις ζωήςκαι η συμπεριφορά του αποκαλύπτει ποικίλα κίνητρα, συχνά ασυμβίβαστα μεταξύ τους. Μια κατάσταση είναι πιθανή όταν πολλά αλληλένδετα κίνητρα «πυροδοτούνται». Για παράδειγμα, ένα άτομο που εργάζεται για προσωπικό συμφέρον αναμένει επίσης να λάβει μια ανταμοιβή για τη δουλειά του.

Πολλά κίνητρα κρύβονται στο ίδιο το περιεχόμενο του έργου. Συνήθως η επιθυμία για εργασία εμφανίζεται σε ένα άτομο όταν είναι σίγουρος για τα οφέλη που μπορεί να αποφέρει η εργασία του στον εαυτό του, στα αγαπημένα του πρόσωπα και σε άλλους ανθρώπους. Και αν έχει νόημα γι 'αυτόν, τότε θα προσπαθήσει να εργαστεί.

Στην ψυχολογία, υπάρχουν δύο είδη κινήτρων: τα θετικά και τα αρνητικά. Θετικό κίνητρο είναι η επιθυμία για επιτυχία στις δραστηριότητές του. Περιλαμβάνει την εκδήλωση συνειδητής δραστηριότητας και συνδέεται με την εκδήλωση θετικών συναισθημάτων και συναισθημάτων, για παράδειγμα, με την έγκριση εκείνων με τους οποίους συνεργάζεται κανείς αυτό το άτομο(και, ειδικά εδώ, η έγκριση της διοίκησης είναι σημαντική). Το αρνητικό κίνητρο συνδέεται με τη χρήση καταδίκης και αποδοκιμασίας, η οποία, κατά κανόνα, συνεπάγεται τιμωρία όχι μόνο από υλική, αλλά και από ψυχολογική έννοια. Με αρνητικό κίνητρο, ένα άτομο επιδιώκει να ξεφύγει από την αποτυχία. Ο φόβος της τιμωρίας συνήθως οδηγεί σε αρνητικά συναισθήματακαι συναισθήματα σε σχέση με την εργασία στην οποία ασχολείται το άτομο, με την οργάνωση και, φυσικά, με τον ηγέτη που εκτελεί πραγματικά αυτή την τιμωρία.

Η δημιουργία αρνητικών κινήτρων από σκληρούς, αυταρχικούς ηγέτες θεωρείται μερικές φορές ως ένας εντελώς αποτελεσματικός μοχλός ελέγχου. Η ανταμοιβή για τους υφισταμένους είναι η ίδια η απουσία τιμωρίας.

Είναι όμως γνωστό ότι η επαναλαμβανόμενη χρήση τιμωρίας μειώνει σημαντικά την επίδρασή της. Ως αποτέλεσμα, οι άνθρωποι συνηθίζουν στα αποτελέσματα της τιμωρίας και, τελικά, σταματούν να αντιδρούν σε αυτήν, δημιουργώντας μια προστατευτική «πανοπλία».

Είναι παράδοξο, αλλά είναι γεγονός ότι μια τέτοια ενέργεια μπορεί να έχει και υλικές ανταμοιβές. Εάν ένα άτομο λαμβάνει συνεχώς μια υλική ανταμοιβή (για παράδειγμα, με τη μορφή μπόνους), τότε με την πάροδο του χρόνου χάνει το κίνητρό του νόημα, παύει να γίνεται αντιληπτό ως ανταμοιβή και γίνεται απλώς ένα τυπικό μέρος του μισθού. Οι ψυχολόγοι έχουν αποδείξει ότι τα μακροπρόθεσμα αρνητικά κίνητρα επηρεάζουν όχι μόνο τα αποτελέσματα της εργασίας, αλλά επηρεάζουν και την προσωπικότητα του εργαζομένου. Σε αυτό πρέπει επίσης να προστεθεί ότι ένας φοβισμένος υπάλληλος είναι πάντα ένας άπιστος υπάλληλος. Οποιεσδήποτε ενέργειες αποσκοπούν στην απαξίωση της εταιρείας και της διοίκησής της εκλαμβάνονται από έναν τέτοιο υπάλληλο ως αποκατάσταση της δικαιοσύνης. Η δημιουργία μιας ατμόσφαιρας φόβου οδηγεί στο γεγονός ότι, έχοντας ξεπεράσει τα όρια του οργανισμού, οι εργαζόμενοι που ζουν σε συνεχή ένταση γίνονται πηγές πληροφοριών που σχηματίζουν αρνητική εικόνα. Και η φήμη ενός καλού εργοδότη, στην κατάσταση που έχει διαμορφωθεί στην αγορά εργασίας μας, είναι ακριβή.

Έχοντας κατανοήσει τις έννοιες «διέγερση» και «κίνητρο», με τους τύπους κινήτρων και κινήτρων, μπορείτε να προχωρήσετε στο πρακτικά ζητήματα, ή μάλλον, στο κύριο: "πώς να δημιουργήσετε ένα αποτελεσματικό σύστημα για την παρακίνηση του προσωπικού;" Σημειώστε ότι είναι κίνητρο, καθώς τα κίνητρα είναι μόνο μέσα για να προκαλέσετε την επιθυμητή συμπεριφορά. Επομένως, δεν μας ενδιαφέρει το ίδιο το σύστημα κινήτρων, αλλά το τελικό αποτέλεσμα - το κίνητρο του εργαζομένου να εργαστεί.

Θα πω αμέσως ότι δεν υπάρχει «ιδανικό σύστημα κινήτρων» που θα λειτουργούσε αποτελεσματικά σε οποιονδήποτε οργανισμό. Κατά τη δημιουργία του συστήματός σας, πρέπει να λάβετε υπόψη τουλάχιστον τους ακόλουθους παράγοντες:

1. Οι στόχοι που θέτει ο οργανισμός για τον εαυτό του.

2. Σύνθεση εργαζομένων κατά φύλο, ηλικία, επίπεδο εκπαίδευσης κ.λπ.

3. Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας και διαχείρισης του οργανισμού.

4. Ήδη υπάρχον σύστημα κινήτρων.

Ας ξεκινήσουμε με τους στόχους του οργανισμού - εξάλλου, ανάλογα με αυτούς, διαμορφώνεται μια κατανόηση για το ποια συμπεριφορά εργαζομένων ανταμείβεται περισσότερο και ποια όχι. Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα παράδειγμα: ένας οργανισμός θέτει φιλόδοξους στόχους για να κατακτήσει ένα σημαντικό τμήμα της αγοράς. Κατά συνέπεια, είναι απαραίτητο να τονωθεί η δραστηριότητα, οι υγιείς φιλοδοξίες και η δημιουργική προσέγγιση των εργαζομένων στην εργασία. Η κατάσταση είναι διαφορετική - ο οργανισμός δεν σχεδιάζει να επεκταθεί, οι στόχοι του είναι η σταθεροποίηση και η εδραίωση στην αγορά. Ως αποτέλεσμα, θα ενθαρρυνθεί η σταθερότητα, η αυστηρή τήρηση κανόνων και τελετουργιών και η συμμόρφωση με τα πρότυπα εργασίας.

Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της σύνθεσης του οργανισμού είναι πολύ σημαντικά για σωστή επιλογήδιεγερτικές επιρροές. Για παράδειγμα, πολλές γυναίκες με παραδοσιακό προσανατολισμό θεωρούν την εργασία μόνο ως μέσο διατήρησης ή αύξησης της οικογενειακής ευημερίας και, έχοντας την οικονομική ευκαιρία να μην εργαστούν, αφοσιώνονται εξ ολοκλήρου στην οικογένεια και το σπίτι, θεωρώντας αυτόν τον τομέα ως προτεραιότητα. Από την άλλη πλευρά, κάθε χρόνο ο αριθμός των γυναικών που προσπαθούν να επιτύχουν υψηλό κοινωνική θέση, ύψη σταδιοδρομίας, απόλαυση από τις επαγγελματικές σας δραστηριότητες.

Όπως σημειώνει η T.P Khokhlova, το κίνητρο για τη δουλειά των γυναικών έχει ορισμένες διαφορές. Έτσι, ειδικότερα, οι γυναίκες έχουν μια πιο ευέλικτη δομή κινήτρων - για παράδειγμα, εάν μια γυναίκα αισθάνεται κοινωνικά προστατευμένη, είναι ευτυχισμένη στο γάμο, την οικογένειά της, τότε αποδίδει λιγότερη σημασία στις σχέσεις της με τους συναδέλφους της και, κατά κανόνα, δεν επιδιώκουν την ηγεσία στον οργανισμό. Ωστόσο, μπορεί επίσης να προσπαθήσει να αποκτήσει μια ανεξάρτητη θέση για να αυτοπραγματευτεί και να διεκδικήσει τη δική της «πληρότητα». Εάν μια γυναίκα είναι ανύπαντρη, εργάζεται λόγω υλικής ανάγκης, η θέση της αλλάζει - η επιθυμία για σταθερότητα, εμπιστοσύνη στο μέλλον και εξασφάλιση ενός μέσου επιβίωσης εκδηλώνεται πιο ξεκάθαρα.

Η έρευνα σχετικά με τα κίνητρα για την επίτευξη στόχων αποκάλυψε επίσης μια σειρά διαφορών μεταξύ των φύλων. Οι άνδρες, σε σύγκριση με τις γυναίκες, έχουν υψηλότερο επίπεδο προσανατολισμού προς την επιτυχία και την επιθυμία να ανταγωνιστούν, ενώ οι γυναίκες έχουν υψηλότερο επίπεδο προσανατολισμού προς την επίτευξη προσωπικών στόχων. Δεδομένου ότι σε πολλούς τομείς επαγγελματικής δραστηριότητας υπάρχουν έντονες διαφορές στη σύνθεση των εργαζομένων ανά φύλο, είναι απλά αδύνατο να μην ληφθούν υπόψη οι διαφορές στα κίνητρα των γυναικών και των ανδρών κατά τον σχεδιασμό μέτρων για την τόνωση της εργασίας του προσωπικού.

Αν μιλάμε για διαφορές ηλικίας, τότε οι μεγαλύτεροι εργαζόμενοι τείνουν περισσότερο προς τη σταθερότητα και εκτιμούν τη διαθεσιμότητα, για παράδειγμα, ασφάλισης πολύ υψηλότερα από τους νεότερους.

Οι εργαζόμενοι με τριτοβάθμια εκπαίδευση ενθαρρύνονται από την παρουσία ενός συστήματος κατάρτισης στον οργανισμό, ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξηκαι αυτο-ανάπτυξη. Για τους υπαλλήλους με χαμηλό πολιτιστικό και μορφωτικό επίπεδο, τα τακτικά εταιρικά σεμινάρια και εκπαιδεύσεις μπορούν να γίνουν ακόμη και αποτρεπτικά.

Η εταιρική κουλτούρα, το σύστημα διαχείρισης και τα κίνητρα του προσωπικού συνδέονται στενά και σωστή οργάνωσηυποστηρίζουν ο ένας τον άλλον. Η εταιρική κουλτούρα, ορίζοντας τους κανόνες συμπεριφοράς στην εταιρεία, παρακινεί τους εργαζομένους στην επιθυμητή συμπεριφορά (αν και αυτό ονομάζεται συχνά εξαναγκασμένο κίνητρο). Αλλά εάν το σύστημα κινήτρων περιλαμβάνει στοιχεία που υποστηρίζουν (συμπεριλαμβανομένης της οικονομικής) τήρησης των εταιρικών κανόνων, το στοιχείο του εξαναγκασμού εξαφανίζεται ή τουλάχιστον εξασθενεί. Ένα καλό παράδειγμα είναι η διεξαγωγή διαγωνισμών «Man of the Company», όπου, για παράδειγμα, λαμβάνεται υπόψη όχι μόνο το επίπεδο των πωλήσεων, αλλά και η συμμόρφωση με τον κώδικα ενδυμασίας, η ενεργή συμμετοχή σε εταιρικές εκδηλώσεις, η ενεργοποίηση ως μέντορας για νεοφερμένοι κ.λπ.

Η διοίκηση, από τη φύση της, περιλαμβάνει μια σειρά από κινητήριες επιρροές στο προσωπικό. Αυτά είναι άυλα κίνητρα όπως ο έπαινος, η ευγνωμοσύνη για την καλή δουλειά, η αναζήτηση συμβουλών από έμπειρους υπαλλήλους και πολλά άλλα.

Φυσικά, το επίπεδο της κινητήριας επιρροής στο προσωπικό και, κατά συνέπεια, η αποτελεσματικότητα της εργασίας τους θα είναι υψηλότερο, τόσο λιγότερες αντιφάσεις μεταξύ των κανόνων της εταιρικής κουλτούρας, του συστήματος διαχείρισης και του συστήματος κινήτρων.

Και, φυσικά, εάν ένας οργανισμός δεν έχει δημιουργηθεί «από την αρχή», τότε έχει ήδη το δικό του, μερικές φορές αυθόρμητα διαμορφωμένο, σύστημα κινήτρων. Και παρόλο που υπάρχει μια έκφραση "το σπάσιμο δεν είναι να χτίζεις", η εφαρμογή οποιωνδήποτε αλλαγών, ακόμη και προς το καλύτερο, είναι δύσκολη. Επομένως, κατά την εισαγωγή καινοτομιών στο σύστημα κινήτρων, είναι απαραίτητο να αναλυθούν προσεκτικά όλα τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες του υπάρχοντος. Στη συνέχεια - συνοδέψτε τις αλλαγές με λεπτομερείς εξηγήσεις, γιατί εδώ θίγονται τα ζωτικά συμφέροντα των εργαζομένων.

Κατά τη μελέτη των κινήτρων εργασίας του προσωπικού ενός οργανισμού, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε διάφορες μεθόδους: παρατήρηση, έρευνα, δοκιμή, ερώτηση. Από τη μία πλευρά, είναι απαραίτητο να εξεταστεί το οργανωτικό εργασιακό περιβάλλον, δηλαδή:

– συνθήκες εργασίας·

– μισθολογικό σύστημα·

– κοινωνικό πακέτο

– πολιτική προσωπικού·

– πρακτική διαχείρισης·

- σχέσεις στην ομάδα.

Από την άλλη, πρέπει να γνωρίζουμε:

– ανάγκες, αξίες και στάσεις του προσωπικού·

– την ικανοποίησή τους από τη δουλειά τους στον οργανισμό·

– δέσμευση των εργαζομένων στον οργανισμό.

Συνδυάζοντας πληροφορίες που λαμβάνονται με διάφορες μεθόδους, αποκτούμε τη βάση για τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων (ή για τη διόρθωσή του).

Έχοντας εντοπίσει και αναλύσει εκείνους τους παράγοντες που θα καθορίσουν τις ιδιαιτερότητες του συστήματος κινήτρων σας, μπορείτε να αρχίσετε να το δημιουργείτε. Και εδώ το κύριο πράγμα δεν είναι να ξεχνάμε ότι τα υλικά κίνητρα λειτουργούν πιο αποτελεσματικά σε συνδυασμό με τα μη υλικά. Υπάρχουν οργανισμοί όπου οι εργαζόμενοι λαμβάνουν αρκετά υψηλούς, σύμφωνα με τα ουκρανικά πρότυπα, μισθούς, αλλά, ωστόσο, δείχνουν όλα τα σημάδια επικίνδυνη ασθένεια«αποκίνηση». Η υποκίνηση εκδηλώνεται με μειωμένη απόδοση, δραστηριότητα, έλλειψη δημιουργικής προσέγγισης στη δουλειά και αδιαφορία. Σε σοβαρές, προχωρημένες περιπτώσεις, η ανάπτυξη αυτής της ασθένειας οδηγεί σε αύξηση του αρνητισμού προς τον ίδιο τον οργανισμό, τους ηγέτες του και το έργο που επιτελείται.

Γιατί συμβαίνει αυτό; Μπορεί να υπάρχουν πολλοί λόγοι, αλλά όπως δείχνει η πρακτική, πιο συχνά οι λόγοι για αποθάρρυνση είναι:

1. Έλλειψη προσοχής και σεβασμού προς τους υπαλλήλους από τη διοίκηση.

2. Έλλειψη δίκαιης αξιολόγησης της ποιότητας και της ποσότητας της εργασίας.

4. Έλλειψη αμοιβαίας κατανόησης και αλληλοβοήθειας στην ομάδα, συγκρούσεις μεταξύ συναδέλφων.

5. Αδυναμία συνειδητοποίησης της αυτοπραγμάτωσης σε αυτή τη δουλειά, έλλειψη προοπτικών καριέρας.

Παρακαλώ σημειώστε: εάν ένα άτομο είναι θεμελιωδώς δυσαρεστημένο με τις υλικές συνθήκες της εργασίας του, τότε αναζητά ενεργά άλλη δουλειά και φεύγει. Εάν ένας εργαζόμενος είναι ικανοποιημένος με τις υλικές συνθήκες, αλλά δεν είναι ψυχολογικά ικανοποιημένος, τότε μπορεί να συνεχίσει να εργάζεται σε αυτό το μέρος για μεγάλο χρονικό διάστημα. Μια άλλη ερώτηση είναι πώς; Κι αν υπάρχουν πολλοί τέτοιοι αποθαρρυμένοι άνθρωποι;

Από την άλλη πλευρά, σύμφωνα με ειδικούς από το Strategic Management Journal, οι αποτελεσματικές τεχνολογίες μη υλικών κινήτρων επιτρέπουν, εντός του ίδιου ταμείου μισθοίαύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 20% και μείωση της μη προγραμματισμένης από τη διοίκηση εναλλαγής προσωπικού στο ελάχιστο.

Ας συνοψίσουμε. Εάν ένας οργανισμός και η διοίκηση του επιδιώκουν ανάπτυξη και ανάπτυξη, βελτιώνοντας την ποιότητα της εργασίας, τότε δεν υπάρχει άλλος τρόπος από τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων που παρακινεί τους εργαζόμενους να επιτύχουν τους στόχους τους. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι έχουμε ήδη περάσει την περίοδο που οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονταν μόνο για τους μισθούς τους. Σήμερα, το φάσμα των προσδοκιών των εργαζομένων είναι πολύ ευρύτερο και περιλαμβάνει όχι μόνο ένα αξιοπρεπές πακέτο μισθών και παροχών, το οποίο πολλοί εργοδότες εξακολουθούν να θεωρούν το απόλυτο όνειρο των εργαζομένων τους.

Όπως δείχνουν πολυάριθμες μελέτες και έρευνες τα τελευταία χρόνια, στην εργασία άτομα, τουλάχιστον:

1. Περιμένουν σεβασμό από τη διοίκηση.

2. Θέλουν να έχουν σαφή και ακριβή ανατροφοδότηση σχετικά με τα αποτελέσματα απόδοσης.

3. Χρειάζονται μια δίκαιη αξιολόγηση της συμβολής τους στον κοινό σκοπό.

4. Θέλουν να αναπτυχθούν επαγγελματικά και να προαχθούν.

5. Προσπαθούν να εργαστούν σε έναν οργανισμό για τον οποίο μπορούν να είναι περήφανοι.

Αυτές οι προσδοκίες εστιάζουν την προσοχή στην ανάγκη χρήσης μη υλικών κινήτρων, τα οποία είναι ιδιαίτερα σημαντικά για τους πιο πολύτιμους υπαλλήλους: ενεργοί, προορατικοί, με υγιείς φιλοδοξίες και υψηλές δυνατότητες. Αυτό σημαίνει ότι δεν υπάρχει άλλος τρόπος από το να αναζητήσετε εκείνες τις τεχνικές, τις προσεγγίσεις, τα κίνητρα που θα είναι αποτελεσματικά για αυτούς τους ανθρώπους. Η ανταμοιβή για τη σκληρή δουλειά για τη δημιουργία του δικού σας, μοναδικού συστήματος κινήτρων θα είναι μια ομάδα εργαζομένων με υψηλά κίνητρα.

Διαβάστε για την αποτελεσματικότητα του επαίνου από τον επικεφαλής της εταιρείας.

Επίσης, διαβάστε το άρθρο "Δεν είναι όλα τα χρήματα" για να μάθετε για όλους τους τύπους μη υλικών κινήτρων.

Σε αυτό το άρθρο θα δούμε πώς το κίνητρο διαφέρει από το ερέθισμα. Για να λειτουργήσουν οι οικονομικές οντότητες σε μια οικονομία της αγοράς είναι απαραίτητο να ενισχυθούν τα υπό εξέταση φαινόμενα.

Η έννοια της παρακίνησης και της τόνωσης του προσωπικού

Το κίνητρο είναι ένα μεταβαλλόμενο σύστημα εσωτερικών παραγόντων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους για να κατευθύνουν την ανθρώπινη συμπεριφορά για την επίτευξη του στόχου που έχει τεθεί για την επιχειρηματική οντότητα.

Επιπλέον, στη διαδικασία εφαρμογής του, ο εργαζόμενος πρέπει να επιτύχει τους δικούς του στόχους και να συνειδητοποιήσει τα συμφέροντά του.

Όπως ήδη τονίστηκε παραπάνω, το κίνητρο είναι μια εσωτερική διαδικασία που σχετίζεται άμεσα με τις ανάγκες.

Κάτι που δρα σε ένα άτομο από έξω και έχει κάποια αξία για αυτόν ονομάζεται ερέθισμα. Έτσι, όταν διαμορφώνεται το κίνητρο για εργασία, το όφελος έρχεται τελευταίο.

Τα εργασιακά κίνητρα βοηθούν στη δημιουργία συνθηκών υπό τις οποίες οι δραστηριότητες των εργαζομένων συμβάλλουν σε πιο αποτελεσματική και παραγωγική εργασία. Δηλαδή, οδηγεί τον τελευταίο στο γεγονός ότι μπορεί να εργαστεί με μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, γεγονός που συμβάλλει στην εμφάνιση κινήτρων για αυτό στην εργασιακή διαδικασία.

Αυτή είναι η προκαταρκτική απάντηση στο ερώτημα πώς διαφέρει το κίνητρο από το ερέθισμα. Τι άλλο πρέπει να ξέρετε; Περισσότερα για αυτό αργότερα.

Τρόποι παρακίνησης

Οι άμεσοι διευθυντές και η ανώτατη διοίκηση μιας εταιρείας μπορούν να παρακινήσουν τους εργαζομένους με τρεις τρόπους: εξαναγκασμό, συμφωνία για αυξημένη αμοιβή για ποιοτική εργασία και δημιουργία συνθηκών που ευνοούν την αυτο-κίνητρο των εργαζομένων.

Στη διαχείριση ολικής ποιότητας, η μεγαλύτερη προτεραιότητα δίνεται στην τρίτη μέθοδο.

Αυτοκίνητρο είναι η ανάπτυξη επιθυμιών και εσωτερικών φιλοδοξιών των εργαζομένων για ορισμένους τύπους δραστηριοτήτων. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί όταν ο οργανισμός έχει δημιουργήσει συνθήκες που μπορούν να το παραδώσουν στους εργαζόμενους θετικές εντυπώσειςαπό τη δουλειά που έγινε.

Στη χώρα μας, στις εμπορικές δομές, μια αρκετά διαδεδομένη μέθοδος καταναγκασμού βασίζεται σε πρόστιμα, απολύσεις και άλλα αρνητικά φαινόμενα. Η τεχνολογία TQM έχει αρνητική στάση απέναντί ​​τους. Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις δεν μπορείτε να κάνετε χωρίς αυτά, αλλά πρέπει να υποδεικνύουν όρια πέρα ​​από τα οποία δεν μπορείτε να περάσετε.

Οι μέθοδοι παρακίνησης περιλαμβάνουν επίσης την ανταμοιβή, η οποία μπορεί να είναι τόσο υλική όσο και άυλη.

Επιπλέον, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα κατάλληλο μικροκλίμα στα ιδρύματα, να εκπαιδεύσει, να εκπαιδεύσει τους εργαζόμενους και, όπου χρειάζεται, να τους πείσει ώστε οι στόχοι των εργαζομένων να είναι όσο το δυνατόν πιο κοντά σε αυτούς του οργανισμού.

Στην περίπτωση που επηρεάζουν τους στόχους του οργανισμού, οι εργαζόμενοι έχουν ένα αίσθημα συμμετοχής στις δραστηριότητες της επιχειρηματικής οντότητας. Ταυτόχρονα, η εξουσία εκχωρείται σε εκείνα τα επίπεδα για τα οποία είναι απαραίτητα, γεγονός που συμβάλλει στην κατανόηση των στόχων του οργανισμού από μεγάλο αριθμό εργαζομένων.

Τύποι κινήτρων

Ας συνεχίσουμε να εξετάζουμε το ερώτημα «Πώς διαφέρει το κίνητρο από το ερέθισμα;» εξέταση των τύπων του τελευταίου.

Βασικά, υπάρχουν τρία από αυτά:

• υλικό-νομισματικό, στο οποίο, εκτός από τη διεγερτική λειτουργία, εκτελούνται επίσης λειτουργίες κατάστασης και αναπαραγωγής.
• υλικό-κοινωνικό - εδώ το κίνητρο συνεχίζει να παραμένει.
• ηθική και ψυχολογική - εδώ δίνεται έμφαση σε ένα άτομο ως άτομο. Είναι αδύνατο να επηρεαστεί άμεσα ο εργαζόμενος με αυτόν τον τύπο.

Μη υλικά κίνητρα

Υπάρχουν δύο κύριες μορφές του υπό εξέταση φαινομένου - υλική και άυλη. Τα κίνητρα και η τόνωση των δραστηριοτήτων του προσωπικού θα πρέπει να στοχεύουν στο να ενδιαφερθούν οι εργαζόμενοι για τα αποτελέσματα της εργασίας τους, τα οποία συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων της επιχειρηματικής οντότητας, οι οποίοι θα πρέπει να επιτυγχάνονται με τον ταυτόχρονο συνδυασμό αυτών των δύο μορφών.

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται για υψηλές αμοιβές για την εργασία τους. Αλλά ταυτόχρονα, δεν μπορεί κανείς να αγνοήσει εκείνους που απαιτούν τη χρήση μεθόδων μη υλικών κινήτρων του προσωπικού.

Το τελευταίο νοείται ως ένα σύστημα δημιουργίας εσωτερικών κινήτρων στους εργαζόμενους, που δεν σχετίζονται με υλικά κίνητρα, που συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της εργασίας.

Το μη υλικό κίνητρο του προσωπικού πρέπει να καλύπτει όλους τους εργαζόμενους, να είναι συγκρίσιμο με τους στόχους του οργανισμού και να ενημερώνεται - νέες μέθοδοι πρέπει να αντικαταστήσουν τις παλιές. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι ανάγκες των εργαζομένων σύμφωνα με την πυραμίδα του A. Maslow: φυσιολογική, ασφάλεια, σεβασμός, αυτοέκφραση, κοινωνική.

Υπάρχουν πολλές μη υλικές μέθοδοι παρακίνησης. Εδώ είναι μερικά από αυτά:

• έπαινος;
• καλώντας με το όνομα?
• επιπλέον ανάπαυση για εξαιρετικά επιτεύγματα.
• αξιομνημόνευτα βραβεία·
• ανάπτυξη σταδιοδρομίας?
• οι στόχοι και τα κριτήρια αξιολόγησης πρέπει να είναι σαφή.
• κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει την ευκαιρία να εκφράσει μια γνώμη που πρέπει να ακουστεί·
• άμεση επαφή μεταξύ της ανώτατης διοίκησης και των εργαζομένων·
• τιμητικό συμβούλιο?
• ασυνήθιστος τίτλος εργασίας·
• ευγνωμοσύνη προς τους υπαλλήλους από τη διοίκηση με δημόσιο τρόπο·
• Πίνακας κινήτρων?
• παροχή μεγαλύτερης ελευθερίας εντός λογικών ορίων διατηρώντας παράλληλα τις λειτουργίες ελέγχου·
• συγχαρητήρια στους εργαζόμενους για τις διακοπές.
• βοήθεια στην επίλυση προσωπικών και οικογενειακά προβλήματακαι τα λοιπά.

Σύστημα υλικών κινήτρων

Το κύριο συστατικό του είναι το μισθολογικό σύστημα, το οποίο πραγματοποιείται με τη μορφή χρονικής εργασίας ή τμηματικής εργασίας. Στις κρατικές υπηρεσίες, η πληρωμή με βάση το χρόνο είναι κυρίως κοινή, στην οποία καθορίζεται από το χρόνο εργασίας του εργαζόμενου, λαμβάνοντας υπόψη τα προσόντα και τις συνθήκες εργασίας του. Στη φόρμα τμηματικής εργασίας, η πληρωμή γίνεται ανάλογα με τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται.

Επιπλέον, τα υλικά κίνητρα για το προσωπικό περιλαμβάνουν παράτυπα πρόσθετες πληρωμές, ασφάλιστρα, μπόνους, διάφορα ποσοστά, επιδόματα και προσαυξήσεις.

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι επικεντρώνονται ειδικά σε αυτές τις μεθόδους διέγερσης. Ωστόσο, όπως ήδη σημειώθηκε, όταν επιτυγχάνεται ένα όφελος, παύει να αποτελεί κίνητρο, επομένως είναι απαραίτητο να συνδυαστούν μέθοδοι υλικής και μη υλικής διέγερσης και κινήτρων.

Εν κατακλείδι

Σε αυτό το άρθρο, ανακαλύψαμε πώς το κίνητρο διαφέρει από το ερέθισμα. Η κύρια διαφορά είναι ότι το πρώτο στοχεύει στις εσωτερικές και το δεύτερο - στις εξωτερικές ανάγκες του εργαζομένου. Και τα δύο έχουν σχεδιαστεί για να διασφαλίζουν ότι λαμβάνονται υπόψη τα συμφέροντα των εργαζομένων του οργανισμού προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού με τη βοήθειά τους. Σε αντίθεση με τα κίνητρα, τα κίνητρα συνεχίζουν να παραμένουν τέτοια μέχρι να επιτευχθεί το καλό και μετά περνούν στην κατηγορία των «υγειονομικών παραγόντων» (κίνητρα).